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terça-feira, dezembro 21, 2010

MONOGRAFIA A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES

A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES










Valteir Marcos de Brito





2004






Universidade de Brasília - UnB
Programa de Pós-Graduação em Administração
Curso de Especialização em Desenvolvimento Gerencial






















A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES








Por


VALTEIR MARCOS DE BRITO
















Brasília
2004






Universidade de Brasília - UnB
Programa de Pós-Graduação em Administração
Curso de Especialização em Desenvolvimento Gerencial


















A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES




Por


VALTEIR MARCOS DE BRITO




Monografia apresentada ao Departamento
de Administração da Universidade de Bra-
sília, como requisito parcial à obtenção de
título de Especialista em Desenvolvimento
Gerencial.




Orientador: Prof. Dr. Guilherme Antônio Vivacqua




Brasília
2004


























































Dedico  este  trabalho  a  meus  pais,
que sempre apoiaram e incentivaram
meus  estudos,  e  a  meus  filhos,  pelo
apoio  e  compreensão  em  todos  mo-
mentos em que me ausentei.







































             Todo  e  qualquer  estudo  mais  detalhado  deixa  flagrante  a  grande  confusão
que  se  tem  estabelecido  entre  o  verdadeiro  e  genuíno  sentido  do  comportamento
motivacional, que é de ordem intrínseca, e aquele que se conhece como puro condi-
cionamento, no qual as pessoas, simplesmente, se movimentam dentro das organi-
zações. Essa movimentação é induzida por variáveis extrínsecas, representadas por
recompensas ou punições advindas do ambiente que é periférico às pessoas. (...) na
realidade  tem  parecido  mais  fácil  conseguir  que  as  coisas  sejam  feitas  no  trabalho
pelo movimento e pela manipulação, do que por meio da ação conjunta das pessoas
realmente motivadas.


        (BERGAMINI, Cecília, apud VERGARA, Sylvia C. 2000, p. 47)






AGRADECIMENTOS




Em primeiro lugar, a Deus, por ter me dado a vida e a renovado diariamente;

A  meus  colegas  de  curso  e  a  todos  quantos  contribuíram  direta  ou  indireta-
mente para sua realização;

Ao Prof. Dr. Guilherme Antônio Vivacqua, meu diligente orientador, que muito
me ajudou a conjurar as dificuldades encontradas sobretudo na aplicação prática da
metodologia  científica e  a desenvolver  com  objetividade este  trabalho. Sua  compe-
tência, atenção  e amizade,  demonstradas  no  decorrer  de  todo  período  destinado a
elaboração deste trabalho, foram de importância capital para sua conclusão. Ele foi
o artista cujo talento permitiu transformar a pedra bruta em pedra preciosa.

Ao Prof. Aldery Silveira Júnior, coordenador do curso, que sempre incentivou
todos a “soltarem aquele grito preso na garganta”, na tentativa de estimular no grupo
a busca de motivações novas à nossa dedicação.

Aos colegas de curso, pela atenção e pelo carinho durante todas etapas desta
jornada e pelo suporte oferecido durante as dificuldades encontradas.

À Câmara dos Deputados, órgão do qual sou servidor, pela oportunidade que
me ofereceu de integrar a Turma D do Curso de Desenvolvimento Gerencial.

A meu Diretor, por permitir a minha dedicação ao curso.

A todos, enfim, que colaboraram para que eu levasse a bom termo este mis-
ter.

A  todas  as  pessoas  que  provam  que  se  encontra  no  próprio  ser  humano  o
principal fator de motivação para o trabalho.






SUMÁRIO



Resumo......................................................................................................................I

X

1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................10
1.1.

Objetivos..............................................................................................................11
1.2.

Justificativa..........................................................................................................11
1.3.  Procedimentos Metodológicos...........................................................................12
2. LÍDER E LIDERANÇA: CONCEITOS E PRESSUPOSTOS..................................13
2.1. Conceituação.......................................................................................................13
2.2. Diferenciação entre líder e chefe.........................................................................15
3. LIDERANÇA E ASSOCIAÇÕES............................................................................17
3.1. Liderança e Visão................................................................................................17
3.2. Liderança e Influência.........................................................................................19
3.3. Liderança e Cultura.............................................................................................25
4. LIDERANÇA: CARACTERÍSTICAS E FUNÇÕES.................................................29
4.1. Características.....................................................................................................29
4.2. Estilos de Liderança: Abordagens e Aspectos Situacionais................................31
4.3. Teorias Situacionais de Liderança......................................................................46
5 . NOVAS ABORDAGENS DE LIDERANÇA............................................................40
5.1 Líderes Carismáticos............................................................................................40
5.2 Líderes Transacionais..........................................................................................41
5.3 Líderes Transformacionais...................................................................................42
5.4 Líderes Interativos................................................................................................43
5.5 Líderes Servidores...............................................................................................43
5.6 Líderes Tridimensionais.......................................................................................44
6. LIDERANÇA NO MUNDO EM TRANSFORMAÇÃO E O ESTILO BRA-
    SILEIRO DE ADMINISTRAR..................................................................................47
6.1. A Nova Perspectiva de Liderança.......................................................................47
6.2. A Liderança e o Estilo Brasileiro de Administrar.................................................51
7. CONCLUSÃO.........................................................................................................55
Bibliografia.................................................................................................................

.58






LISTA DE FIGURAS


Figura 1 – As três facetas da liderança......................................................................15
Figura 2 – As bases do poder: organizacional e individual........................................20
Figura 3 - Fontes de poder da posição e de poder pessoal.......................................21
Figura 4 - A grade gerencial (managerial grid)...........................................................35
Figura 5 - O continuum de padrões de liderança.......................................................37
Figura 6 - Os papéis do líder no modelo caminho-objetivos......................................39
Figura 7 - A estrutura tridimensional..........................................................................44
Figura 8 - A preocupação com o desenvolvimento na estrutura tridimensional.........45
Figura 9 - A roda do aprendizado...............................................................................48
Figura 10 - A roda do aprendizado e modelos mentais..............................................49
Figura 11 – Aprendizado organizacional através dos modelos mentais
                  compartilhados.........................................................................................50
Figura 12 - Sistema de ação cultural brasileiro..........................................................52






LISTA DE QUADROS






Quadro 1 - Chefes versus líderes...............................................................................16

Quadro 2 - Habilidades gerenciais versus habilidades de influência.........................22

Quadro 3 - Os três estilos de liderança......................................................................32

Quadro 4 - As diferenças entre liderança baseada nas tarefas e liderança

                   baseada nas pessoas..............................................................................34
Quadro 5 – Os estilos principais do grid gerencial.....................................................36






RESUMO






O objetivo do trabalho é demonstrar a importância do líder e da liderança para
as organizações, haja vista as constantes transformações da atualidade. Para tanto,
desenvolveu-se uma abordagem a partir de sua conceituação, tipologia e estilos de
liderança, bem como um enfoque nas relações entre liderança e cultura, influência e
employment. O trabalho constou de uma revisão da literatura, na qual foram pesqui-
sadas publicações nacionais e estrangeiras, e buscou, em sua descrição, apresentar
o tema numa perspectiva atual e crítica, no que diz respeito ao estabelecimento de
diferenças conceituais, papéis e representações organizacionais. Ressalte-se que o
enfoque  teve  um  caráter  geral,  dessa  forma  servindo  de  base  tanto  para  observa-
ções no âmbito da administração privada quanto pública.






1. INTRODUÇÃO

10



Nos  últimos  anos,  as  empresas  brasileiras  foram  atingidas  pelas  rápidas  e
profundas  transformações  da  ordem econômica  mundial.  Adaptar-se  à  nova  ordem
não é só uma necessidade, mas, antes de tudo, uma questão de sobrevivência. Luta
acirrada por preços competitivos de produtos e serviços, ênfase na qualidade e exi-
gências de novos padrões de comportamento profissional, são indicadores concretos
desse momento em que as organizações buscam provocar mudanças rápidas.

Nesse  contexto,  alguns  fatores  impulsionaram  o  aparecimento  de  novas  for-
mas no exercício da chefia e da liderança nas empresas. Houve muito investimento
de energia para se adquirir maior competitividade; foram períodos de reestruturação
e  reengenharia  com  o  objetivo  de  reduzir  custos  de  produtos  e  serviços.  Essas  a-
ções acarretaram também encolhimento dos recursos humanos, principalmente dos
níveis intermediários das chefias que atuavam em áreas que pouco valor agregavam
ao negócio da empresa.

Formas  recentes  de  organização  flexível  do  trabalho  enfatizam  mais  a  ação
de equipes em detrimento do trabalho individual. Membros de equipes, em geral, são
profissionais com níveis de conhecimentos diferenciados, maior grau de maturidade
e envolvimento com os objetivos do negócio. Para coordenar estas equipes, há ne-
cessidade de um novo padrão de chefias.

Nas décadas anteriores prevalecia o perfil do líder dinâmico e audaz que con-
seguia vencer sozinho; seu instrumento de ação era o poder hierárquico, organiza-
ção relativamente rígida do trabalho e o controle da equipe. Hoje, além de dinâmico
e  audaz  espera-se  que  o  líder  seja  empreendedor  e  criativo,  para  trabalhar  como
membro de equipes ao lado dos demais colaboradores. Alguém que saiba dividir as
vitórias com a equipe.

A época dos líderes dominadores que mantinham os membros da equipe com
área  restrita  de  liberdade  para  trabalhar  está  chegando  ao  fim.  A  relação  do  líder
com a equipe é a de facilitador com vistas à obtenção de resultados. Se antes atua-
va como comandante, agora deve adotar o papel de educador, sempre preocupado
em  aproveitar  o  potencial  e  talento  de  cada  membro  da  equipe  e  aproveitando  ao
máximo as competências individuais. Do papel voltado para a produção, vem se tor-


11



nando  um  verdadeiro  administrador de  recursos  humanos.  Sua arma  não é  mais o
poder da hierarquia, mas a motivação da equipe e o centro da autoridade está pas-
sando da posição hierárquica para a situação onde o trabalho se realiza, pois o po-
der sem exercício real da liderança leva a resultados negativos.

Dessa forma, refletir sobre as competências básicas exigidas para o desem-
penho das chefias e lideranças é um aspecto importante para a administração, inde-
pendente  de  seus  nível.  Trata-se  de  um  conjunto  de  conhecimentos,  habilidades  e
comportamentos que permitem ao líder gerar um determinado resultado através da
coordenação do trabalho da equipe. As competências em habilidades e conhecimen-
tos referem-se aos aspectos técnicos do trabalho e variam muito conforme as carac-
terísticas  de  produtos  e  serviços  de  uma  organização;  as  competências  comporta-
mentais, contudo, são necessárias a todo líder de equipe.

          Nessa  perspectiva,  questiona-se:  diante  de  tantas  transformações  e  da  con-
sequente instabilidade, principalmente nas  relações sociais (inclusive profissionais),
qual a representação do líder para as organizações?

1.1. Objetivos

Geral

Demonstrar a relação entre o exercício da liderança e os objetivos organiza-
cionais, a partir da influência do líder sobre os liderados, do estilo de liderança e de
suas características.

Específicos

-  caracterizar o líder e a liderança, diferenciando-a da chefia;

-  descrever tipos de líderes e estilos de liderança;

-  contextualizar  a  liderança  num  mundo  em  transformação  e  caracterizar  o
estilo brasileiro de liderança.

1.2. Justificativa

        É importante estudar a função dos líderes nas organizações, verificando se este
papel é ou não essencial, saber quais as influências dos líderes nas organizações;
tanto positivas como negativas.

12



        Segundo MATOS (1996. p. 124), "os modelos tradicionais de organização, que
orientam a maioria das instituições, estão levando-as à ineficiência e ao insucesso".
Presume-se, assim, que o líder dentro do processo de globalização da economia, no
qual  o  padrão  de  qualidade  é  elevado,  mostra-se  fundamental,  devendo  ser  capaz
de obter força de trabalho autonôma e espírito de parceria com todos os grupos de
interesse.

         Dessa forma, diante de tantas mudanças e de seus reflexos sobre muitos dos
conceitos,  principalmente  administrativos,  este  estudo  é  relevante  porque  visa  ob-
servar o papel do líder na perspectiva atual.

1.3. Procedimentos Metodológicos

Trata-se  de  uma  pesquisa  bibliográfica  que  abrangeu  as  áreas  de  chefia  e
liderança, e foi feita mediante consulta a obras nacionais e estrangeiras traduzidas,
com o objetivo de transmitir uma visão mais universal sobre o tema.






2. LÍDER E LIDERANÇA: CONCEITO E PRESSUPOSTOS

13


Embora  sejam  muitos  os  conceitos  de  líder  e  de  liderança,  BERGAMINI
(1994,  p.  9-22)  esclarece  que  eles  têm dois  elementos  que  parecem  ser  comuns  a
todas as definições. O primeiro diz respeito ao fato de a liderança estar ligada a um
fenômeno grupal, isto é, envolver duas ou mais pessoas; segundo se reporta a um
processo de influência exercido, de forma intencional, pelo líder sobre seus seguido-
res.

Os conceitos de líder e liderança se confundem. Porém, convém explicar que
líder é a pessoa, o gerente ou administrador, e liderança é o processo, a atividade
meio desenvolvida praticada pelo líder.

2.1. Conceituação

Segundo DRUKER (1992, p.75-77), líder é aquele que possui seguidores, ob-
tém resultados e tem responsabilidade. O líder é uma pessoa que motiva e desen-
volve  ações: motiva  pessoas a  alcançarem objetivos  do  grupo e da  organização, e
desenvolve atividades de forma a atender os objetivos organizacionais, altos níveis
de desempenho e objetivos do grupo. A base da liderança eficaz é compreender a
missão da organização, defini-la e estabelecê-la de forma clara e visível. O líder fixa
metas, estabelece prioridades, fixa e mantém padrões. Pode também fazer conces-
sões, ponderando sobre o que é certo e desejável, podendo definir, ainda, o que de-
ve ser seguido mesmo não dispondo de chefia ou autoridade estatuária. O líder pos-
sui uma grande identificação com seus companheiros.

Para BLANK (1999, p.28), o que separa os líderes dos não-lideres é o fato de
o  verdadeiro  líder  ter  seguidores  espontâneos,  enquanto  que  os  outros  buscam  ou
arregimentam seguidores.

SCHERMERHORN (1996, p.224) esclarece que um líder eficaz influencia ou-
tras pessoas a trabalharem entusiasticamente em apoio aos objetivos de desempe-
nho organizacional. Dentro desse conceito, a visão – ou perspectiva de futuro - está
sendo  considerada  cada  vez  mais  importante  para  a  eficácia  da  liderança.  Para  o
autor, “Os líderes visionários são capazes de comunicar sua visão aos outros e criar
os compromissos necessários para desempenhar o trabalho exigido até a realização
plena da visão”.


14



Se  por  um  lado  o  líder  conduz  pessoas,  as  influencia,  orienta  e  desenvolve
potenciais para a consecução das metas e objetivos da organização, por outro, ele
líder  precisa  ser  aceito,  respeitado  e  admirado  pelo  grupo,  sendo  seguido  mesmo
sem ter autoridade formal. Para CHIAVENATO (1994, p.148-149), “o líder surge co-
mo um meio para o alcance dos objetivos desejados pelo grupo. O comportamento
de  liderança  deve  ajustar  o  grupo  a  atingir  seus  objetivos  ou  a  satisfazer  suas  ne-
cessidades”.

Nesse contexto, o líder deve ser capaz de rumar ao desconhecido; precisa ter
visão, saber convencer os outros, cativar subordinados, importar-se com eles, pos-
suir energia e foco de atuação para saber motivá-los e levá-los ao lugar desejado e
certo, atingindo com sucesso os objetivos e metas organizacionais.

             Já a liderança é definida como a atividade meio praticada pelo líder, que le-
va a atingir os objetivos organizacionais; segundo BERG (1999, p.120), “é o proces-
so interpessoal pelo qual o gerente motiva e influência os subordinados a realizarem
objetivos de trabalhos estabelecidos”.

ROBBINS  (1996,  p.  219)  define  liderança  “como  a  capacidade  de  influenciar
um grupo em direção à realização de metas (...) líderes estabelecem direção desen-
volvendo uma visão de futuro, então, eles incluem as pessoas comunicando a elas
essa visão e inspirando-as a vencer obstáculos”. Já para SCHERMERHORN (1996,
p. 224), “liderança é o processo de inspirar os outros a trabalhar pesado e a realizar
tarefas importantes”.

CHIAVENATO cita quatro elementos que caracterizam a liderança: a influên-
cia, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar, e define:

 “a  liderança  é  um  fenômeno  tipicamente  social  que  ocorre  exclusi-
vamente  em  grupos  sociais  e  nas  organizações.  Define-se  por  lide-
rança  como  uma  influência  interpessoal  exercida  numa  dada  situa-
ção  e  dirigida  através  do  processo  de  comunicação  humana  para  a
consecução de um ou mais objetivos específicos”. (CHIAVENATO,
1999, p.558).

A liderança envolve o líder e seus atributos, os liderados (seguidores) e a si-
tuação do grupo. A Figura 1 configura essa relação.














Liderança








Figura 1 - As três facetas da liderança









Líder



Liderados



Situação

15

    Fonte: MINICUCCI, Agostinho. Psicologia aplicada à administração.4.ed.São Paulo: Atlas, 1992,  
                p. 286.


2.2. Diferença entre Líder e Chefe

Trata-se  de  dois  conceitos  comumente  confundidos,  mas  que  guardam  dife-
renças entre si, tanto que não são excludentes, isto é, um chefe pode ser também o
líder ou não. FARIA esclarece:
chefe é aquele que dispõe de autoridade formal mediante a investi-
dura em cargo previsto na estrutura orgânica, decorrente do estatuto
da  instituição,  e  cujas  atribuições  outorgam  capacidade  para  repre-
senta-lo, deliberar e decidir dentro das limitações de sua competên-
cia. Na prática é quem manda, tendo alguma forma de poder e pos-
sibilidade de coagir alguém para realizar determinada tarefa ou mis-
são. (FARIA, 1982, p. 4).


Esse autor explica que o líder é seguido de forma espontânea porque é capaz
de  unir  o  grupo,  levando-o  coeso  na  perseguição  dos  anseios  comuns,  mantendo
um bom relacionamento e, além disso, “possui grande identificação com seus com-
panheiros”. (FARIA, 1982, p. 5).

Comparativamente, enquanto o chefe se limita a dar ordens e exigir obediên-
cia,  o  líder  estimula o trabalho  em equipe, motiva  e  orienta o funcionário. Segundo
BENNS (1996), gerentes estão mais envolvidos em como fazer no curto prazo e com
os resultados financeiros; já os líderes são mais preocupados com o cumprimento da
missão  empresarial,  com  a  intenção  estratégica  e  com a  realização dos  sonhos de
todos, empresa e funcionários.


16



Para SHINYASHIKI (apud CHIAVENATO, 1999, p.561), os líderes desempe-
nham  um  papel-chave  porque  cabe  a  eles  o  desenvolvimento  das  competências
pessoais de cada membro da  equipe. Eles têm muito pouco a ver com os chefes do
passado: líderes criam novos líderes e chefes criam subordinados; líderes trabalham
por um objetivo comum, chefes agem de acordo com seus próprios interesses; líde-
res  desenvolvem  o  prazer  pela  performance,  chefes  geram  o  medo  da  punição.  O
líder pode ter cargo de chefe; porém, se para ser chefe basta adquirir o cargo, para
ser líder deve haver treinamento com a finalidade de se desenvolverem e aperfeiço-
arem qualidades natas.

           O Quadro 1 compara papéis, responsabilidades, hábitos e ações de um chefe
ou gerente tradicional com os de um líder.




Chefes
Fazem coisas de forma correta





Fazem a coisa certa




Lideres

Interessam-se pela eficiência
Administram
Mantêm
Focalizam sistemas e estruturas
Baseiam-se no controle
Enfatizam táticas, estrutura e sistemas
Têm uma visão de curto prazo
Perguntam com e quando
Aceitam o status quo
Focalizam o presente
Desenvolvem etapas e horários detalhados
Buscam previsibilidade e ordem
Evitam riscos
Usam a influência  a posição para persuadir
Exigem obediência  
Recebem um cargo
São bons saldados
Mandam
Amedrontam
Dizem:Eu!
Quadro 1 - Chefes versus líderes

Interessam-se pela eficácia
Inovam
Desenvolvem
Focalizam Pessoas
Baseiam-se na confiança
Enfatizam a filosofia, valores e metas compartilhadas
Tem uma visão de logo prazo
Perguntam o quê e o por quê
Desafiam o status quo
Focalizam o futuro
Desenvolvem visões e estratégias
Buscam a mudança
Correm riscos
Usam a influencia pessoa a pessoa
Inspiram os outros a seguir
Tomam iniciativas para liderar
São uma referencia
Orientam
Entusiasmam
Dizem:Nós!

Fonte: adaptado de textos de BOYETT, HELLER e outros.







3. LIDERANÇA E ASSOCIAÇÕES

17


O  estudo  da  liderança  não  pode  ser  feito  isoladamente,  haja  vista  seu  papel
nas organizações formais e informais envolver aspectos relativos não só ao coman-
do  propriamente  dito,  como  também  à  competência  e  até  perspectivas  imediatas  e
futuras.  

3.1. Liderança e Visão

Para CHIAVENATO, cada vez mais a visão está constituindo um ingrediente
essencial para a liderança eficaz. O termo “visão” é utilizado para descrever um claro
sentido de futuro e a compreensão das ações necessárias para alcançá-lo com su-
cesso. A visão representa o destino que se pretende transformar em realidade.


Liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão re-
alista,  crível  e  atraente  do  futuro  para  uma  organização  ou  unidade
organizacional  que  cresce  e  melhora  a  partir  do  presente.  Essa  vi-
são, se selecionada e implementada apropriadamente, é tão energé-
tica  que  na  verdade  dá a  partida  para  o futuro  clamando  por  habili-
dades,  talentos  e  recursos  para  faze-lo  acontecer.  (CHIAVENATO
1994, p.163).


          Já  WELLINS  (1994)  esclarece  que  uma  característica  essencial  de  todos  os
líderes eficazes é a capacidade de enxergar onde estão tentando chegar e articular
com clareza esta visão para potenciais seguidores, a fim de que esses conheçam o
papel pessoal deles na realização desta visão.

Um levantamento de 1.500 líderes seniores, 870 deles CEOs em 20
países diferentes, atesta a crescente importância da liderança visio-
nária. Pediu-se aos líderes que descrevessem os traços-chave ou ta-
lentos desejáveis para um CEO no ano 2000. As características do-
minantes mais freqüentemente mencionadas foram que o CEO deve
transmitir um 'forte sentido de visão'. Noventa e oito porcento classi-
ficaram esse traço como 'mais importante'. Um outro estudo compa-
rou  18  empresas  visionárias  com  18  empresas  não  visionárias  por
um  período  de  65  anos.  Descobriu-se  que  as  empresas  visionárias
ultrapassaram o desempenho do grupo de comparação em seis ve-


18



zes  em  critérios financeiros  padrões,  e  suas  ações  ultrapassaram  o
mercado geral em 15 vezes. (ROBBINS, 1996, p. 235).


           Nota-se, entretanto, que a visão provavelmente falhará se não oferecer uma
imagem do futuro que seja clara e demonstravelmente melhor para a organização e
seus membros.

          Para ROBBINS (1996, p. 235), os líderes visionários têm três qualidades rela-
cionadas com a eficácia de seus papéis visionários: capacidade de explicar a visão
para os outros, isto é, tornar a visão clara em termos de ações e propósitos exigidos
através de comunicação oral e escrita claras; expressar a visão não apenas verbal-
mente,  mas  também  através  de  comportamento  de  líder,  ou  seja,  comportar-se  de
uma maneira que continuamente transmita e reforce sua visão; ser capaz de esten-
der  a  visão  contextos  diferentes  de  liderança,  quer  dizer,  habilidade  de  sequenciar
atividades para que a visão possa ser aplicada em uma variedade de situações.

         De acordo com CHIAVENATO (1999) os princípios da liderança visionária são:

- desafiar o processo: ser um pioneiro, encorajando a criatividade e a inovação
e apoiando as pessoas com idéias e sugestões;

-  ser  entusiasta:  inspirar  as  pessoas  com  seu  entusiasmo  pessoal  e  procurar
compartilhar uma visão comum;

- ajudar as pessoas a agirem: ser um criador de equipes e apoiar os esforços e
talentos das pessoas;

- dar o exemplo: utilizar um modelo de papel consistente que as pessoas pos-
sam e desejam desempenhar;

- celebrar as realizações: trazer emoção ao local de trabalho e juntar a mente e
o  coração  nas  tarefas  diárias.  A  missão  e  a  visão  devem  ser  discutidas fre-
qüentemente  à  medida  que  os  objetivos  vão  sendo  definidos,  alcançados  e
redefinidos.

          Os líderes devem possuir uma clara visão de como as coisas devem ser; de-
vem ser capazes de compartilhar sua visão com outros e, desse modo, conseguirem
que todos trabalhem juntos como uma unidade, cada um dando o melhor de si para
a realização dessa visão.

19



Pode-se  ver  que  liderança  e  visão  significam  comunicar  a  visão  de  futuro  a
todos os seguidores, tornar as pessoas motivadas e inspiradas a perseguirem a vi-
são no seu trabalho cotidiano e, sobretudo, fazer com que a visão se torne algo real
e tangível.

3.2. Liderança e Influência


CHIAVENATO  conceitua  a  influência  como  uma  “transação  interpessoal,  em
que uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma
outra, de maneira intencional. Assim, sempre se encontra um líder – aquele que in-
fluência  –  e  os  liderados  –  aqueles  que  são  influenciados”.  (CHIAVENATO,  1999,
p.555).

           Através da liderança, uma pessoa influencia outras em função dos relaciona-
mentos existentes. Dessa forma, o conceito de influência está diretamente ligado ao
conceito de poder e de autoridade. Os líderes precisam ser capazes de obter e usar
o poder para influenciar pessoas a se comportar de modo a conseguir a realização
de objetivos organizacionais.

         Para CHIAVENATO (1999, p. 555), "o poder em uma organização é a capaci-
dade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas, mesmo quando
elas podem resistir". Define-se autoridade como um poder legítimo, formal; é o poder
que tem uma pessoa em decorrência do papel, cargo ou posição que ocupa na or-
ganização. Esse tipo de poder segue a posição hierárquica. Outra base do poder é o
da pessoa, o poder do líder, ou seja, é o poder não necessariamente formal, que o
líder é capaz de influenciar, persuadir e motivar os liderados.

          A partir disso, o autor cita cinco diferentes tipos de poder:

1)  poder  coercitivo,  baseado  no  temor  e  na  coerção.  Refere-se  à  autoridade
de punir ou solicitar punição;

2)  poder de recompensa, que deriva da autoridade de conceder gratificações
a outras pessoas. É o poder que se apóia na esperança de alguma recom-
pensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado pode obter;

3)  poder  legitimado,  vindo  de  um  cargo  de  administração formal.  Decorre  do
cargo ocupado pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. A
autoridade conferida a este cargo é chamada de poder legítimo;

20



4)  poder  de  competência  (especialista),  baseado  na  especialidade,  nas  apti-
dões ou no conhecimento técnico da pessoa. Quando o líder é um verda-
deiro  conhecedor,  os  subordinados  aceitam  conselhos  por  causa  de  seu
conhecimento superior;

5)  poder de referência, que é baseado na atuação e no apelo. O líder que é
admirado  por  certos  traços  de  personalidade  possui  poder  referencial.  É
um  poder  conhecido  popularmente  como  “carisma”.  Dá-se  o  nome  de  ca-
risma  à  faculdade  excepcional  e  sobrenatural  de  uma  pessoa  que  a  dife-
rencia  das  demais.  O carisma  está  sempre por  trás  das  pessoas cujo  de-
sempenho vai muito além da competência, não importa a profissão. Um lí-
der  carismático  é  aquele  que possui características pessoais marcantes e
um certo magnetismo pessoal que influenciam fortemente as pessoas.

           CHIAVENATO (1999, p.555-557) ilustra os tipos de poder através da Figura 2
abaixo:




Coercitivo
(temor)
Recompensa
(necessidades)

Legitimado
(cargo)
Competência
(respeito  ou  conhe-
cimento)
Referência
(carisma)






Figura 2 - As bases do poder: organizacional e individual.

Comportamento



Objetivos

Fonte: CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. São Paulo: Makron Books, 1999. p.557.



          Segundo CHIAVENATO (1999), a verdadeira liderança decorre geralmente do
poder  de  competência  e  do  poder de  referência  do  líder,  ou  seja,  ela  se  baseia no
poder da pessoa do líder. Quando a liderança se baseia nos poderes coercitivo, de


21



recompensa  ou  legitimado  (Ver  Figura  3),  é  utilizado  apenas  o  poder  formal  que  a
posição hierárquica lhe confere. O autor defende que o desafio do administrador es-
tá  em  saber  migrar  decisivamente  para  o  poder  de  competência  e  de  referência, a
fim de que se possa exercer uma liderança baseada no poder pessoal.




Fontes do Poder






Poder da Posição
Baseado no que o administra-

dor pode oferecer aos outros.



Recompensas:  "Se  você  fizer
o  que  mando,  eu  lhe  dou  uma
recompensa".
Coersão:  "Se  você  não  fizer  o
que mando, eu punirei você".
Legitimado:  "Como  sou  o  che-
fe, você tem de fazer o que eu
mando".






Poder da pessoa
Baseado na maneira pela qual

o administrador é visto pelos



Competência:  como  fonte  de
conhecimento e de informação
especial.

Referência:  como  uma  pessoa
com a qual as pessoas gostam
de se identificar.





Figura 3 - Fontes de poder da posição e de poder pessoal
Fonte:  Adaptado  de  CHIAVENATO,  I. Administração  nos  novos  tempos.  São  Paulo:  Makron  Bo-
oks, 1999. p. 557.


          ZUKER (1998, p. 24-25) defende que a influência deve ser praticada através
do poder da pessoa do líder. A coerção ou a autoridade formal, útil no modelo anti-
go,  não  funciona  mais.  A  influência  deve  ser  sutil  e  sincera  para  conseguir  que  as
decisões sejam tomadas acima com os gerentes, abaixo com os subordinados e la-
teralmente com os pares e colegas de trabalho.

        Segundo ZUKER (1998, p. 24-25) "influência é a habilidade de afetar os outros
- percebida somente pêlos seus efeitos - sem utilização de força ou autoridade for-
mal".  Para  a  autora,  a  influência  é  um  processo  positivo  em  que  o  líder  obtém  os
resultados que quer, ao mesmo tempo em que permite que os outros obtenham os
resultados  que  querem;  é  uma  relação  mutuamente  benéfica:  as  necessidades  do
influenciador  se  encaixam  com  a  do  influenciado.  Ocorrerá,  portanto,  manipulação,


22



quando  o  influenciador  agir  sem  considerar  os  objetivos  das  outras  pessoas,  não
havendo  o  encaixe,  a  troca  de  necessidades.  Logo,  uma  das  habilidades  mais  im-
portantes de influenciar é a capacidade de entender as verdadeiras intenções e de-
sejos dos outros, apesar do que esteja sendo dito ou feito aparentemente.

          Para essa autora, os influenciadores habilidosos sabem quais são seus objeti-
vos,  o  que  estão  querendo  e  são  conscientes  de  suas  estratégias.  Eles  combinam
empatia e autocompreensão com dois outros elementos importantes: autoconfiança
e um desejo de autoridade. O resultado é uma pessoa capaz de ajustar suas inten-
ções à dos outros, a fim de cumprir prazos ou caminhar para a solução dos proble-
mas que tanto podem ser óbvios e declarados quanto sutis e implícitos.

         Segundo ZUKER (1998, p. 24-25), existem algumas circunstâncias que exigem
influência e outras que exigem o gerenciamento tradicional, conforme Quadro 2.





Habilidades gerenciais são exigidas quando Habilidades de influência são exigidas quando



* As decisões são unilaterais.



* As decisões exigem participações e apoio.

* Você  tem  controle  das  pessoas,  recursos,  * As  outras  pessoas  são  especialistas,  têm

projetos.
* As questões são simples, previsíveis, linea-
res.
* Impacto  ocorre  sobre  unidades  ou  depar-
tamentos distintos.
* impacto e as conseqüências são pequenos,
restritos.
* Os  resultados  são  obtidos  pelo  controle,
direção e avaliação.
* As estruturas são preestabelecidas.
* Você tem reconhecimento oficial.
* Você tem poder extrínseco.
* Você trabalha com autonomia.
* "território" é definido e restrito.
* Você está comandando.

informação,  contatos  ou  recursos  de  que  vo-
cê precisa para conseguir os resultados.
* As  questões  são  complexas,  imprevisíveis,
não-lineares.
* impacto  ocorre  sobre  múltiplas  unidades.
("efeito de ondas").
* impacto  e  as  conseqüências  organizacionais
são amplos.
* Os  resultados  são  obtidos  pela  espontanei-
dade  e  capacidade  de  reação  às  necessida-
des da organização.
* As estruturas surgem da avaliação das ques-
tões e da definição de objetivos.
* Você precisa de apoio informal.
* Você precisa de poder intrínseco.
* sucesso  é  alcançado  através  da  interdepen-
dência.
* Existe extensão territorial.
* Você está negociando, persuadindo.



Quadro 2 - Habilidades gerenciais versus habilidades de influência.
 Fonte: ZUKER, Elanina. Influência: como promover a cooperação no ambiente de trabalho. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 1998, p. 25.


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Porém, conforme SCHERMERHORN (1996, p. 271-272), “não basta aos ge-
rentes Ter poder; eles precisam usá-lo bem para conseguir influência adequada so-
bre os outros. As estratégias de influência gerencial, algumas vezes chamadas de os
três R, incluem retribuição, reciprocidade e razão”.

           Os  gerentes  que  usam  as  estratégias  de  retribuição  se  apóiam  no  poder  da
posição para conseguir seus meios. Eles podem agir assertivamente ("Todo mundo
está  indo.  Por  que  você  não  vai?"), apelando  para  a maior  autoridade  ("Você  sabe
que eu tenho o apoio do chefe") ou recorrendo a sanções ("Se você não fizer o que
eu  quero,  vai  se  arrepender").  Essas  abordagens  podem  criar  ressentimentos  ou
intimidação, e qualquer influência obtida pode ser temporária. As pessoas atendem
porque realmente sentem que têm que atender, não porque realmente querem.

         Em contraste, as estratégias de razão se apóiam mais no poder pessoal e na
persuasão  baseada  em  dados,  necessidades  ou  valores.  Usam  argumentos  que
mais provavelmente são um apelo para outras pessoas e que, uma vez aceitos, po-
dem ter um impacto duradouro no comportamento. A razão é a estratégia de influên-
cia mais comumente usada nas organizações. Ela é levada a cabo pelo uso de ar-
gumentos factuais e pela construção de coalizões para apoiar um ponto de vista.

         Finalmente,  as  estratégias  de  reciprocidade  usam  intercâmbio  de  valores  e
procura de resultados positivos compartilhados. É uma abordagem importante para
os locais de trabalho de alto envolvimento como os de hoje, porque tende a criar me-
lhores sentimentos e maior compromisso com o comportamento desejado. As duas
formas  mais  comuns  de  reciprocidade  são  a  barganha  ou  negociação  para  trocar
benefícios  e  o empowerment  através  da  consulta  ou  outras formas  de  participação
dos empregados.

          Entre  os  exemplos  de  líderes  e  suas  influências  podem-se  citar  vários,  entre
eles: Frank Shrontz, líder transformacional que ajudou a mudar o modo de pensar da
Boeing e alcançar um novo patamar para o desempenho. Ele estabeleceu objetivos
árduos para reduzir os custos de produção em 25% em 1998 e diminuir radicalmente
o  tempo  que  levava  para  construir  um  avião,  de  18  meses  em  1992  para  oito  em
1996.  Vendeu  sua  visão  aos  gerentes  e  os  inspirou  a  alcançá-la,  enviando  grupos
para  conhecer  os  melhores  produtores  do  mundo,  de  computadores  a  navios.  Até
agora, os resultados foram enormes. Déborah Patrícia Wright, diretora geral da Par-
malat  do  Brasil,  apresenta  comportamentos de  uma  líder,  pois  atuando  na  área  de

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consumo,  além  de  conhecer  seu  público  externo,  cuida  do  seu  público  interno.  Ela
sabe motivar as pessoas a buscar melhores resultados. Déborah diz ser uma entusi-
asta  do  trabalho  em  equipe,  da  tomada  de  decisões  compartilhada  e  de  estímulos
para que as pessoas reunidas em redor de um mesmo objetivo se tornem mais in-
dependentes e participativas, em vez de simplesmente seguir o que dita o chefe. Ela
acredita firmemente na filosofia do empowerment, em que as pessoas são estimula-
das a confiar em si mesmas para poder exercer plenamente a sua capacidade. Trata
seus funcionários como seguidores, não como subordinados - conseguem fazer com
que os membros de sua equipe comprem as suas idéias como se fossem deles.

         A  influência  da  liderança  pode  ser  associada  ao empowerment, esse definido
por WELLINS et al. (1994) da seguinte forma: power (poder) significa controle, auto-
ridade, domínio; o prefixo “em” significa investir ou cobrir com. Logo, o processo de
empowerment  é  transferir  autoridade  e  responsabilidade.  Nesse  sentido,  o  empo-
werment ocorre quando o poder vai para os colaboradores que passam, então, a ter
a  sensação  de  propriedade  e  controle  sobre  suas  tarefas.  Os  indivíduos  investidos
de poderes sabem que podem opinar sobre o modo de execução das tarefas, e sen-
tem-se mais responsáveis. Sentindo-se mais responsáveis, demonstram mais inicia-
tiva, produzem mais e ficam mais motivados.

            O empowerment também pode ser definido como um:

processo  pelo qual  os  gerentes  permitem  e  ajudam  os  outros  a ga-
nhar poder e obter influência dentro da organização. Quando as pes-
soas se sentem poderosas, ficam mais dispostas a tomar decisões e
realizar as ações necessárias ao cumprimento de suas funções. (S-
CHERMERHORN, 1996, p. 271-272).

          Nesse processo, os líderes que delegam poderes aos outros, gerando empo-
werment,  têm  alguns  benefícios.  Por  um  lado,  o  empowerment  deixa  as  pessoas
agirem independentemente e se sentirem mais 'adultas', responsáveis nas suas ati-
vidades de trabalho. Isto é uma forma de enriquecimento da função que pode e deve
ter  benefícios  de  alto  desempenho,  bem  como  de  avanço  na  qualidade  de  vida  no
trabalho. Por outro lado, aquele que delega poder aos outros tende a ganhar pode-
res também; o próprio ato de delegar poder aos outros pode criar uma relação posi-
tiva e construir um poder de referência.

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          Segundo SCOTT e JAFFE (1998), no  empowerment, o líder precisa criar um
ambiente que permita a cada indivíduo aprender, crescer, desenvolver-se, contribuir
e  superar-se.  Por  isso,  para  se  instituir  o  empowerment  é  preciso  observar  alguns
passos:

 -  envolver  as  outras  pessoas  na  seleção  de  suas  atribuições  de  trabalho  e
nos métodos para a realização de tarefas;

 - criar um ambiente de cooperação, de troca de informações, de discussão e
de propriedade compartilhada de metas;

 - estimular os outros a ter iniciativas, a tomar decisões e a usar seus conhe-
cimentos;

 -  descobrir o que os outros acham e deixar que eles ajudem a buscar solu-
ções quando surgirem problemas,

-  não  atrapalhar  os  funcionários,  deixando-os  colocarem  suas  idéias  e  solu-
ções em prática;

-  manter  a  confiança  e  o  moral  elevados  através  do  reconhecimento  do  su-
cesso e do estímulo ao alto desempenho.

         Para HELGESEN ( apud HESSELBEIN et al., 1996, p. 47), "os líderes hierár-
quicos, detendo poder sobre a base, privam os funcionários comuns da capacidade
de usar a experiência e a informação que possuem para responder diretamente aos
interesses dos clientes". As organizações devem se voltar para o conhecimento, no
qual as pessoas da base, através do conhecimento e informação, passam a ter au-
tonomia e reconhecimento pela liderança (poder não-posicional).

         As  pessoas  possuem  enorme  talento,  habilidade,  inteligência  e  criatividade,
grande parte disso adormecida. O papel do líder é fazer essas qualidades floresce-
rem, despertando talentos, habilidades e criatividade latentes, a fim de realizar seus
valores, visão e missão de atender clientes e demais grupos de interesse.

3.3. Liderança e Cultura

Na associação da liderança à cultura, SCHEIN define cultura como:

um  padrão  de  assuntos  básicos  compartilhados  que  um  grupo  a-
prendeu  como  maneira  de  resolver  seus  problemas  de  adaptação
externa e integração interna e que funciona bem a ponto de ser con-

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siderado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir a relação àque-
les problemas. (SCHEIN, 1996, p. 172).

           JACQUES  esclarece  que  alguns  pontos  devem  ser  observados  na  associa-
ção da liderança à cultura, entre eles destaca:
a  cultura  organizacional  é  a  maneira  costumeira  ou  tradicional  de
pensar e fazer as coisas, que são compartidas em grande extensão
por todos os membros da organização e que os novos membros de-
vem aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da firma. (JA-
CQUES, apud CHIAVENATO, 1999, p.172).


          CHIAVENATO (1999, p.172) define, com outras palavras, que a cultura orga-
nizacional  "representa  as  normas  informais  e  não-escritas  que  orientam  o  compor-
tamento  dos  membros  de  uma  organização  no  dia-a-dia  e  que  direcionam  suas  a-
ções para a realização dos objetivos organizacionais". A cultura é que define a mis-
são  e  provoca  o  nascimento  e  o  estabelecimento  dos  objetivos  da  organização.  A
cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações
da  organização,  como  planejamento,  organização,  direção  e  controle  para  que  se
possa conhecer melhor a organização.

          Percebe-se então a relação direta existente entre liderança e cultura organiza-
cional,  tornando-se  necessário  desenvolver  uma  cultura  baseada  nos  princípios  de
liderança. A liderança precisa se incorporar à cultura da empresa, criando um mode-
lo particular para cada organização. Segundo SCHEIN (apud HESSELBEIN, 1996, p.
88-90), os desafios da liderança na cultura organizacional são criar, construir, manter
e mudar:

-  criar - o líder como animador: nos estágios iniciais da criação empresarial, o
líder  deve  ser  animador,  suprindo  a energia  necessária  para  que a  organi-
zação  comece  a  ter  bom  êxito.  O  líder  transmite  energia  estimulando,  ani-
mando os demais a enfrentarem os constantes desafios;

-  construir - o líder como criador de cultura: quando a organização já possui
potencial  para  viver  e  sobreviver,  as  crenças,  os  valores  e  as  premissas
maiores  do  empresário  são  transmitidos  aos  modelos  conceituais  dos  su-
bordinados. A construção de cultura ocorre de três maneiras: (1) os empre-

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sários apenas contratam e mantêm subordinados que pensam e sentem ao
modo deles, (2) doutrinam e socializam os subordinados segundo seu modo
de pensar e sentir e, (3) seu próprio comportamento é um modelo de papel
funcional que estimula os subordinados a se identificarem com eles e, desse
modo internalizarem suas crenças, valores e premissas;

-  manter - o líder como sustentador da cultura: os líderes bem sucedidos são
aqueles com suficiente percepção pessoal para crescer com a organização
e mudar a própria perspectiva ou aqueles que reconhecem as próprias limi-
tações e permitem o despertar de outras formas de liderança. O que foi bom
para a organização jovem, o alto nível de energia e a visão compulsiva de
seus  fundadores  transformam-se  em  dificuldade  à  medida  que  a  organiza-
ção descobre a necessidade de se estabilizar, tornar-se mais eficiente, lidar
com o fato de que seus produtos se transformaram em mercadorias e, mais
importante,  desenvolver  novas  gerações  de  líderes  para  um  tipo  diferente
de futuro. O problema de fazer a transição possui dois componentes: (1) o
fundador-construtor não quer deixar o papel de liderança ou não está emo-
cionalmente capaz de fazê-lo; (2) ele cria (muitas vezes de forma inconsci-
ente)  uma  variedade  de  processos  organizacionais  que  impedem  o  cresci-
mento da próxima geração de dirigentes.

-  mudar - o líder como agente de mudança: à medida que a taxa de mudança
aumenta nos ambientes tecnológico, econômico, político e sócio-cultural, as
mesmas forças que foram institucionalizadas podem transformar-se em pro-
blema. Os líderes agora precisam começar a pensar como agentes de mu-
dança, pois o problema não é somente como adquirir novos conceitos e ha-
bilidades, mas também como desaprender o que não é mais útil à organiza-
ção. As organizações que sobreviveram e passaram por importantes transi-
ções  durante  muitas  décadas  parecem  sempre  ter  tido  um  núcleo  cultural
bastante funcional - um compromisso com o aprendizado e a mudança; um
compromisso com as pessoas e com todos os grupos de interesse na orga-
nização, englobando clientes, empregados, fornecedores e acionistas; e um
compromisso com a construção de uma organização saudável e flexível em
primeiro lugar.

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           SCHEIN  (apud  HESSELBEIN,  1996,  p.  88-90)  descreve  seis  papéis  que  os
líderes deveriam desempenhar em comum na cultura organizacional:

-  níveis extraordinários de percepção e compreensão das realidades do mun-
do e de si mesmos;

-  níveis extraordinários de motivação que lhes possibilite passar pelo inevitá-
vel desconforto de aprender e mudar, sobretudo em um mundo de fronteiras
menos precisas, onde a lealdade fica mais difícil de definir;

-  força  emocional  para  gerenciar  a  própria  ansiedade  e  a  dos  outros,  à  pro-
porção que o aprendizado e a mudança se tornam cada vez mais um modo
de vida;

-  novas  habilidades  para  analisar  premissas  culturais,  identificar  premissas
funcionais  e  disfuncionais  e  desenvolver  processos  que  ampliem  a  cultura
através da construção baseada em pontos fortes e elementos funcionais;

-  disposição e capacidade de envolver os demais e evocar sua participação,
pois as tarefas serão muito complexas e as informações distribuídas de for-
ma muito ampla para que os líderes resolvam sozinhos os problemas;

-  disposição e capacidade para compartilhar poder e controle segundo o co-
nhecimento  e  as  habilidades  das  pessoas,  ou  seja,  permitir  e  incentivar  o
florescimento da liderança por toda a organização.






4. LÍDER: CARACTERÍSTICAS E FUNÇÕES


4.1. Características

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        O perfil do líder foi traçado por autores como BOYETT (1999, p. 29), por exem-
plo, podendo ser sintetizado a partir das seguintes características:

-  visão orientadora: deve ter idéia clara do que quer fazer - profissional e pes-
soalmente - e força para persistir durante adversidades, inclusive os fracas-
sos;
-  confiança: saber conquista da confiança das pessoas;
-  respeito pelos seguidores: ser líder dos líderes; ser pragmático para seu nú-
cleo e acreditar de verdade no que diz e faz;
-  abertura para o novo: estar em sintonia com a sua época. Não acompanhar
as transformações e não aceitar as inovações é expor-se à obsolescência e
à perda de liderança;
-  postura de aprendiz: ter disposição permanente para atualizar-se, querer a-
prender cada vez mais e sempre;
-  visão de futuro: manter os olhos bem fixados no horizonte distante, mesmo
que se esteja caminhando em direção a ele. Ser capaz de visualizar o futuro
que quer alcançar, com uma clara visão de para onde quer ir e o que quer
realizar;
-  liderança de equipes: ter como referência básica o grupo, sua integração e
coesão; buscar a sinergia. Não há líder sem uma equipe forte;
-  iniciativa: demonstrar capacidade de fazer as coisas acontecerem;
-  negociação: saber negociar é o instrumento fundamental do líder, para obter
a participação e cooperação espontâneas;
-  estímulo à delegação: a delegação de autoridade é o grande instrumento de
liderança  para  obter  a  co-responsabilidade  e  desenvolver  os  liderados  por
meio do exercício da decisão;
-  avaliação de desempenho: o líder deve manter sua equipe informada, inclu-
sive e principalmente sobre o papel e o desempenho de cada integrante;
-  postura ética: compromisso com o bem comum, com a qualidade e com os
valores de uma política empresarial sadia são fatores essenciais para garan-
tir a credibilidade do líder;


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-  postura proativa: implica promover a inovação, o rejuvenescimento e a revi-
talização cultural, garantidores da perpetuidade da organização.
Quanto  às funções do  líder,  MATOS  (1996) entende  que  algumas delas  são
fundamentais,  entre  elas:  educativa  e  cultural,  estratégica,  integradora,  instrutora,
inovadora  e  estratégica  da  qualidade  total.  Destacam-se,  abaixo,  as  características
de cada uma dessas funções:

-  educativa  e  cultural:  o  líder  deve  ser  intérprete  da  filosofia  empresarial,
promovendo  a  integração  de  sua  equipe  à  luz  das  verdades  e  crenças
que  orientam  as  políticas  e  estratégias  empresariais,  contribuindo  para a
renovação contínua da cultura organizacional;

-  estratégica: o líder deve ser um orientador de objetivos e metas. Precisa
esclarecer os objetivos empresariais para sua equipe e negociar as metas
de produção; considerar a conjuntura, de modo a tornar todos motivados
e co-responsáveis pelos resultados;
-  integradora: o líder precisa formar equipes integradas, harmônicas e coe-
sas,  garantindo  continuidade,  tanto  em  relação  à  eficiência  quanto  à  efi-
cácia de seu grupo;
-  instrutora:  a habilitação  técnica  dos membros  da equipe e  seu  desenvol-
vimento decorrem significativamente da disponibilidade de líder em minis-
trar instruções e promover o estímulo ao autodesenvolvimento. Delegação
de autoridade e reuniões são dois instrumentos gerenciais imprescindíveis
à ação de liderança no trabalho;
-  inovadora: o líder deve manter a equipe motivada, integrada, coesa e cria-
tiva.  Quando  as  transformações  são  rápidas,  radicais  e  irreversíveis,
quem não mantém a mente aberta é rapidamente substituível; só a criati-
vidade e a renovação asseguram a continuidade numa sociedade em mu-
dança;
-  estratégica da qualidade total: o líder tem a função de sustentar a satisfa-
ção do cliente e da imagem da empresa. Bons serviços e bons produtos
apenas  não  bastam;  a  organização  precisa  satisfazer  também  seus  fun-
cionários.

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          Além  disso,  os  líderes  ainda  possuem  estilos  de  liderança  que  podem  ser
classificados a partir de seu enfoque.


4.2. Estilos de Liderança: Abordagens e Aspectos Situacionais


CHIAVENATO (1999, p. 558) cita três grandes abordagens para os estilos de
liderança: a autocrática, liberal e democrática; a centrada na tarefa versus liderança
centrada nas pessoas; a grade gerencial ou managerial grid.


Abordagem autocrática, liberal e democrática


Em  relação  à  primeira  abordagem,  WHITE  e  LIPPIT  (apud  CHIAVENATO,
1999, p. 564-581) consideram três estilos básicos de liderança: a autocrática, a libe-
ral (laissez faire) e a democrática. No estilo autocrático, o líder é normalmente mais
reservado, nem sempre muito comunicativo, com fortes tendências a ser centraliza-
dor; gosta de acompanhar tudo de perto, já que a maior parte dos trabalhos, na sua
concepção,  tem  de  passar  por  suas  mãos.  Concede  pouca  autonomia  de  decisão
aos subordinados, e não aceita críticas com facilidade.

          No estilo liberal, o líder dá grande liberdade de ação e autonomia aos subordi-
nados. Ao delegar tarefas, delega também grande parte da autoridade e responsabi-
lidade sobre elas. Mais do que controlar passo a passo a execução das tarefas, ele
se preocupa em controlar o alcance das metas e dos objetivos previamente fixados.
Sua ênfase é nos objetivos e não no controle. Esse tipo de gerente estimula em alto
grau  a  iniciativa  e  a  capacidade  criativa  dos  funcionários;  freqüentemente,  ele  se
interessa mais em desenvolver as pessoas individualmente, do que propriamente a
equipe de trabalho.

          O estilo democrático é um tipo mais aberto e comunicativo, preferindo dialogar
e trocar idéias com seus subordinados. Valoriza o trabalho em grupo, enfatizando-o,
e delegando tarefas e boa parte das decisões, principalmente as corriqueiras ou as
que exijam julgamento com base na experiência do subordinado. Ele aceita críticas
com mais facilidade do que o líder autocrático. O chefe democrático sabe tomar de-
cisões sozinho, mas quando o problema afeta o grupo, ele prefere ouvir opiniões e
sugestões dos colaboradores. Estimula a iniciativa e a criatividade dos funcionários.

32



          Na  prática,  o  líder  utiliza  os  três  estilos  de  acordo  com  a  situação.  Porém,
precisa saber quando e com quem utilizar cada estilo, dentro das tarefas e circuns-
tâncias a serem desenvolvidas. (Ver Quadro 3).

          O  sucesso  do  líder  está  em  saber  quando  usar  e  qual  o  método  que  deverá
utilizar.



LIDERANÇA AUTOCRÁTICA LIDERANÇA LIBERAL



LIDERANÇA DEMOCRÁTICA



Tomadas  de  Apenas  o  líder  decide  e  fixa  as  Total  liberdade  para  a  tomada  de  As  diretrizes são  debatidas  e

decidi-

Decisões

diretrizes  sem  qualquer  participa- decisões  grupais  ou  individuais,  das  pelo  grupo  que  é  estimulado  e

ção do grupo.

com participação mínima do líder.

assistido pelo líder.


Programa-


0  líder  determina  as  providências  A participação do líder no debate é  0  próprio  grupo  esboça  as  providên-

ção dos  para  a  execução  das tarefas, cada  limitada,  apresentando  alternativas  cias  e  técnicas  para  atingir  o

 alvo,

trabalhos

uma  por  vez,  à  medida  que  se  variadas  ao  grupo,  esclarecendo  com  aconselhamento  técnico  do
tornam  necessárias  e  de  maneira  que  poderia  fornecer  informações  líder,  se  necessário.  As  tarefas  têm

imprevisível para o grupo.

desde que as pedissem.

novas perspectivas com os debates.

Divisão do  0 líder  determina qual a tarefa que  Tanto as divisões das tarefas como  A  divisão  das  tarefas  fica

a  critério

Trabalho

cada  um  deverá  executar  e  qual  o  a  escolha  dos  colegas  ficam  total- do próprio grupo e cada membro tem
seu companheiro de trabalho.   mente  por  conta  do  grupo.  Absolu- liberdade  de  escolher  seus  colegas
ta falta de participação do líder.   de tarefa.

Participação 0 líder é "pessoal" e dominador nos  0  líder  não  faz  nenhuma  tentativa  0  líder  procura  ser  um

membro

do líder

elogios  e  nas  críticas  ao  trabalho  de  avaliar  ou  regular  o  curso  das  normal  do  grupo,  em  espírito,  sem
de cada membro. coisas.  Somente  faz  comentários  encarregar-se  muito  de  tarefas.  É
irregulares  sobre  as  atividades,  objetivo  e  limita-se  aos  fatos  em
quando perguntado. seus elogios e críticas.

Quadro 3 - Os três estilos de liderança
Fonte: CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas:o passo decisivo para a administração  participa
             Tiva. São Paulo: Makron Books, 1994. p. 150.


         Além disso, " (...) é preciso conhecer o subordinado para poder utilizar a lide-
rança  compreensivamente.  Nem  todas  as  pessoas  expressam  o  mesmo  tipo  de
comportamento e a cada tipo de comportamento ou situação concomitantemente se
exercerá determinado tipo de liderança". (MINICUCCI, 1992, p. 298).

         URIS (apud MINICUCCI, 1992, p. 298), que estudou o problema da liderança,
sugere a utilização de determinados estilos de liderança com os seguintes tipos de
funcionário:

        Autocrático

-  Com pessoa hostil, que encara a autoridade com ressentimento. A hostilida-
de precisa defrontar-se com demonstrações de autoridade. O método focali-
za sua agressividade, orientando suas energias para fins construtivos;


33



            Com  pessoa  dependente.  Esse  tipo  sente  necessidade  de  uma  autoridade
de pulso firme; seu senso de dependência lhe dá uma sensação de insegu-
rança, de estar solto no ar. Uma orientação mais firme inspira-lhe confiança.

        Democrático

-  Com pessoa que colabora. Naturalmente, o desejo de colaborar não é, por
si  só,  um  traço  distinto  de  personalidade.  Quando  se  encontra  esta  quali-
dade num subordinado, ele geralmente trabalha melhor sob orientação do
estilo  democrático.  O  indivíduo  colaborador  e  agressivo  seguirá  direção
certa, com um mínimo apenas de controle;

          -    Com  indivíduo  que  se  adapta  aos  grupos  com  facilidade.  Quem  gosta  de
fazer parte de grupos provavelmente trabalhará melhor se orientado por um
estilo  democrático.  Ele  tem  menos  necessidade  de  direção,  pois  encara
seu trabalho essencialmente como um trabalho de grupo e se sente plena-
mente satisfeito num grupo.

Liberal

-  Com  o  individualista,  que  gosta  de  permanecer  sozinho.  Uma  vez  conhe-
cendo o seu trabalho, é geralmente mais produtivo quando está sob a lide-
rança permissiva. Mesmo que goste de exibir-se bancando o importante, é
preferível deixá-lo agir de maneira que quiser, a menos que entre em jogo o
bem-estar do grupo ou que ele cause ressentimentos a outros indivíduos;

-  Com  o  retraído da  sociedade,  pessoa  que  tem  aversão  a  contatos  pesso-
ais. Podendo ser uma hostilidade latente, esse indivíduo tende a trabalhar
mais quando sozinho. A atmosfera permissiva contribui para a sua paz de
espírito e para que seu esforço se torne mais eficiente e natural.


Abordagem centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas


        CHIAVENATO  (1994,  p.  148-153) caracteriza  a  liderança  centrada  na  tarefa
(job centered) como um estilo preocupado estritamente com a execução da tarefa e
com os seus resultados; liderança centrada nas pessoas (employee-centered), como
um estilo preocupado com aspectos humanos dos subordinados e que procura man-
ter uma equipe de trabalho atuante, dentro de maior participação nas decisões.

34



         As  diferenças  de  comportamento  entre  um  e  outro  estilos  de  liderança  -  cen-
trada na tarefa e centrada nas pessoas - encontram-se resumidas no Quadro 4.



Comportamento de líder orientado para tarefas

- Planeja e define a forma do trabalho;

- Atribui responsabilidades pelas tarefas;

- Define os padrões de trabalho;

- Busca completar as tarefas;

- Monitora os resultados do desempenho.



Comportamento de líder orientado para pessoas

- Atua como apoio e retaguarda para seguidores;

- Desenvolve relações sociais com seguidores;

- Respeita os sentimentos das pessoas;

- É sensível às necessidades dos seguidores;

- Mostra confiança nos seguidores;


Quadro 4 - As diferenças entre liderança baseada nas tarefas e liderança baseada nas pessoas
Fonte:  CHIAVENATO,  Idalberto.  Gerenciando  pessoas:  o  passo  decisivo  para  a  administração
participativa. São Paulo: Makron Books, 1994, p. 152.


        FIEDLER não afasta os estilos de liderança orientados para a tarefa ou para as
pessoas. Sua conclusão genérica é de que,

(...)  quando  as  variáveis  situacionais  são  muito  desfavoráveis  ou
muito  favoráveis,  o  estilo  de  liderança  mais  eficaz  e,  portanto,  mais
indicado,  é  o  voltado  para  a  tarefa.  O  estilo  de  liderança  orientado
para  as  pessoas  é  mais  eficaz  e,  portanto,  mais  indicado  quando  a
favorabilidade  situacional  é  relativamente  média.  (FIEDLER,  apud
CHIAVENATO, 1999, p. 564-581).

Entende-se que neste modelo ocorre favorabilidade situacional quando existe
maior poder de posição, muita autoridade formal, alto nível hierárquico; tarefas estru-
turadas,  rotineiras  e  programadas,  fáceis  de  desempenhar,  executar  e  aprender;  e
bom relacionamento entre o líder e os membros do grupo. Logo, ocorrerá desfavora-
bilidade quando o poder de posição for menor, a tarefa não for estruturada correta-
mente e, existir um mau relacionamento entre líder e membros.

         Verifica-se,  entretanto,  que  o  líder  deve  combinar  os  fatores  situacionais  em
diferentes  proporções,  produzindo  diferentes  graus  de  favorabilidade  para  alcançar
bons resultados.







Abordagem grade gerencial (managerial grid)

35



BLAKE e MOUTON (apud CHIAVENATO (1994, p.152-153) criaram uma téc-
nica  de  alteração  comportamental  denominada  “grade  gerencial”  (mangerial  grid),
segundo  configuração  reproduzida  na  Figura  4.  Os  autores  partem  do  pressuposto
de que todo gerente sempre está voltado para duas preocupações: produção e pes-
soas. Então, fez-se uma grade gerencial em tabela com dois eixos: um vertical, re-
presentando a ênfase nas pessoas; um horizontal, para a ênfase na produção.

           Esses eixos medem os limites entre um e outro estilos, conforme os seguintes
escores: 1,1 = tendência do mínimo esforço indispensável para permanecer na em-
presa;  9,1  =  forte  preocupação  pela  produção  e  pouquíssima  preocupação  pelas
pessoas que estão produzindo; 1,9 = pouquíssima preocupação com a produção ou
com  seus  resultados;  5,5  =  resultados  médios  sem  grandes  esforços  das  pessoas
(mediocridade); 9,9 = tendência à excelência, tanto nos resultados da produção, co-
mo na satisfação das pessoas. (Ver Quadro 5).









Preocupação


    com as


   Pessoas





Alta





9
8
7
6
5
4
3
2

1





1,9  













1,1  












5,5  





9,9













9,1


0              1        2        3       4      5       6        7       8      9

                                                             Baixa                                                          

Alta

Baixa
                                                                                   Preocupação com a produção

Figura 4 – A grade gerencial (managerial grid)
Fonte:  CHIVENATO,Idalberto. Gerenciando  pessoas:  o  passo  decisivo  para  a  administração
parcipativa. São Paulo: Makron Books,1994, p.152.







Estilo






Significado






Participação

36



Fronteiras intergrupais


1.1 Mínima  preocupação  com  a  pro- Pouco  envolvimento  e  pouco Isolamento.  Falta  de  coorde-

dução e com as pessoas.

comprometimento.

nação intergrupal.

1.9 Enfatizam  as  pessoas,  com  míni- Comportamento  superficial  e Coexistência  pacifica.  Grupos

ma preocupação com a produção.

efêmero.  Soluções  do  míni- evitam problemas para manter
mo denominador comum. a harmonia.

9.1 Ênfase  na  produção,  com  mínima Não  há  participação  das Hostilidade  intergrupal.  Sus-

preocupação com as pessoas.

pessoas.

peita  e  desconfiança  mútuas;
atitudes de ganhar/perder.

9.9 Estilo  de  excelência.  Ênfase  na Elevada  participação  e  en- Comunicações  abertas  e  fran-

produção e ênfase nas pessoas.

volvimento.  Comprometimen- cas.  Flexibilidade  e  atitude
to das pessoas. para  o  tratamento  construtivo
dos problemas

5.5 Estilo  do  meio-termo.  Atitude  de Meio caminho e acomodação Trégua  inquieta.  Transigência,
conseguir  alguns  resultados  sem que  deixa  todos  desconten- rateios  e  acomodação  para

muito esforço.

tes.

manter a paz.

Quadro 5 - Os estilos principais do grid gerencial
Fonte:CHIAVENATO, I.Administração nos novos tempos. São Paulo:Makron Books,1999, p. 571


4.3. Teorias Situacionais de Liderança


As teorias situacionais procuram incluir a liderança no contexto ambiental em
que ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação e os obje-
tivos.  CHIAVENATO  (1999,  p.  572-575)  cita  três  teorias  situacionais  de  liderança,
entre elas: a escolha dos padrões de liderança, o modelo contingencial e a teoria do
caminho-meta.


Escolha dos padrões de liderança

TANNENBAUM  e  SCHMIDT  (1998) consideram  que  a  liderança  é  um  fenô-
meno situacional baseado em três aspectos: forças no gerente – motivação interna
do  líder  e  outras  forças  que  agem  sobre  ele;  força  nos  subordinados  –  motivação
externa fornecida pelo líder e outras forças que agem sobre os subordinados; força
na  situação  –  condições  dentro  das  quais  a  liderança  é  exercida.  O  líder  deve  en-
contrar a sintonia certa entre essas três forças interativas.

Outra abordagem é o continuum de padrões de liderança à escolha do admi-
nistrador, configurado na Figura 5. De acordo essa Figura, o administrador que atua
à  esquerda  é  influenciado  por  forças  pessoais,  grupais  e  situacionais  que  resultam
em um estilo autocrático. O administrador que atua à direita é influenciado por forças
que resultam em um estilo democrático e participativo.

         Pela  Figura  5,  nota-se  que um  líder  pode assumir  diferentes  padrões  de  lide-
rança, cada qual adequado e específico para cada subordinado ou tarefa (conforme


37



já foi dito), de acordo com as forças envolvidas. Quando as tarefas são rotineiras e
repetitivas, a liderança é geralmente cerrada e feita na base de controles pelo líder,
que passa a utilizar um padrão próximo ao extremo esquerdo do gráfico da figura.

         Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder
pode conceder-lhe maior liberdade nas decisões; se o subordinado apresenta erros
graves e seguidos, o líder pode impor-lhe provisoriamente maior autoridade pessoal
e menor liberdade de trabalho.





pelo  administrador                                                                                                   nos

subordinadas

Uso de autoridade
Pelo administrador                                                                                                          

                                                                                      
                                                                                                                            

                 Áreas de liberdade                                                                
                                                                                                                            

                    dos subordinados



       1          
Impõe
adminis-  
trador
toma a



2
Vende
Adminis-
rador
“vende” a



3
Ouve
Adminis-
trador
apresen-



4
Consulta
Adminis-
trador apre-
senta uma
decisão,



5
Participa
Adminis-
trador
apresenta



6
Atribui
Adminis-
trador
define os



7
Delega
Adminis-
trador
permite

decisão    e         sua deci-
a   comuni- são.
ca .

ta suas
idéias e
pede
pergunta.

tentativa
sujeita a
modifica-
ções.

problema,
recebe
suges-
tões e
toma  sua
decisão.

limites e
pede ao
grupo
que tome
decisão

que o
grupo
decida
dentro de
certos
limites.


Figura 5 - O continuum de padrões de liderança
Fonte: CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos.São Paulo: Makron Books, 1999. p. 574.

O modelo contingencial

       O modelo contingencial desenvolvido por FIEDLER (apud CHIAVENATO, 1999,
p.575-577) se baseia em três fatores situacionais: o poder de posição do líder, a es-
trutura da tarefa e a relação entre líder e membros.

           O poder de posição do líder se refere à influência inerente à posição ocupada
pelo  líder,  isto  é,  ao  volume  de  autoridade  formal  atribuído  ao  líder,  independente-
mente de seu poder pessoal.


38



           A estrutura da tarefa diz respeito ao grau de estruturação das tarefas, ou seja,
ao grau em que o trabalho dos subordinados é rotineiro e programado (em um ex-
tremo) ou  é  vago  e  indefinível  (no  outro extremo). Portanto,  a  eficácia  da  liderança
depende do grau em que a tarefa dos subordinados é rotineira ou variada. Algumas
tarefas  são fáceis de definir, desempenhar e medir; porém outras  são  mais  difíceis
de definir e até de medir, como por exemplo, tarefas criativas, acessórias.

        Já a relação entre líder e membros está associada ao relacionamento que exis-
te  entre  líder  e  membros  do  grupo.  O  relacionamento  interpessoal  pode  envolver
sentimentos  de  aceitação,  confiança  e  lealdade  mútua  que  os  membros  depositam
no  líder  ou  sentimentos  de  desconfiança,  reprovação,  falta  de  lealdade  e  amizade
entre as partes.

A teoria do caminho-meta


Trata-se de uma teoria contingencial que se preocupa em estudar como o lí-
der influencia a percepção das metas de trabalho dos subordinados, as de autode-
senvolvimento  e  os  caminhos  para  atingi-las.  Ao  líder  cabe  aumentar  a  motivação
dos subordinados para atingir objetivos individuais e organizacionais.

         A teoria do caminho-meta - ou teoria voltada para os objetivos- fundamenta-se
em dois aspectos: o grau em que o trabalho ou o comportamento é percebido pela
pessoa como o caminho que leva a resultados (expectativas), e as preferências da
pessoa por esses resultados (valências). "As pessoas estão satisfeitas com seu tra-
balho  se  acreditam  que  ele  levará  a  resultados  desejáveis,  e  trabalharão  mais  se
sentirem  que  esse  trabalho  dará  frutos  compensadores".  (CHIAVENATO,  1999,  p.
578).

         Conforme  esse autor, o  líder  aumenta  a  motivação  dos  subordinados  de  dois
modos:  explicando  o  caminho  aos  subordinados  para  as  recompensas  que  estão
disponíveis; aumentando as recompensas que eles valorizam e desejam.

        Explicar o caminho significa que o líder trabalha com os subordinados no senti-
do  de  ajudá-los  a  identificar  e  aprender  sobre  comportamentos,  o  que  levará  ao
cumprimento  de  tarefas  bem  sucedidas  e  recompensas  organizacionais.  Aumentar
as recompensas significa que o líder conversa com os subordinados para saber que
recompensas são importantes para eles. (Ver Figura 6).







O  líder  define  o  que  o  subordinado
deverá fazer para obter as recompen-
sas do trabalho



O líder esclarece o papel do Trabalho
do subordinado







O  líder  aprende  a  respeito  das  necessi-
dades do subordinado




O  líder  ajusta  as  recompensas  do  traba-
lho com as necessidades do subordinado

39





O





subordinado





recebe





O líder aumenta o valor das recompensas

reconhecimento  e  confiança  quanto
ao alcance das recompensas

para o subordinado




O  subordinado  apresenta  maior esfor-

ço e motivação



O trabalho organizacional é ade-

quadamente cumprido




Figura 6 - Os papéis do líder no modelo de caminhos-objetivos
Fonte: CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos.São Paulo:Makron Books, 1999, p.. 578.







5. NOVAS ABORDAGENS DE LIDERANÇA

40



ROBBINS (1996, p. 232-237), SCHERMERHORN (1996, p. 231-233) e DAFT
(1999,  p.309-311)  apresentam  abordagens  mais  recentes  de  liderança,  citando-se,
entre elas, os lideres carismáticos, os transacionais, os transformacionais, os intera-
tivos e os servidores.


5.1. Líderes Carismáticos


Segundo  SCHERMERHORN  (1996,  p.231-233),  os  líderes  carismáticos  são
aqueles que desenvolvem relações líder-seguidor especiais e que inspiram os lide-
rados  de modos  extraordinários.  A  presença  da  liderança  carismática  está  refletida
em  seguidores  que  sentem  entusiasmo  pelas  idéias,  trabalham  para  lhe  dar  apoio,
são leais, dedicados e buscam realização de desempenho superiores.

O líder carismático é capaz de motivar as pessoas a fazer mais do que é nor-
malmente esperado. Para DAFT (1999, p. 309-311), são três os fatores que propor-
cionam a liderança carismática: a visão grandiosa de uma imagem de futuro com a
qual  os  empregados  se  identificam,  a  configuração  de  um  sistema  de  valores  na
corporação com o qual todos se comprometem e a confiança nos subordinados em
troca do recebimento de sua confiança completa. Os líderes carismáticos fazem os
subordinados terem consciência sobre novos resultados, e os motivam a ultrapassa-
rem seus próprios interesses para a causa do departamento ou da organização.

Entre  líderes  carismáticos  estão  Madre  Teresa  de  Calcutá,  Martin
Luther King Jr. E Adolf Hitler. O verdadeiro líder carismático freqüen-
temente não se encaixa em uma organização tradicional e pode lide-
rar um movimento social mais do que uma organização formal.

         ROBBINS (1996, p. 219-246) cita as características-chave de líderes carismá-
ticos; são elas:

        -  autoconfiança: completa confiança em seu julgamento e capacidade;

-  visão: meta idealizada que propõe um melhor futuro do que a situação atual.
Quanto  maior  a  disparidade  entre  essa  meta  idealizada  e  a  situação  atual,
mais provável é que os seguidores atribuirão visão extraordinária ao líder;


41



-  capacidade  de  articular  a  visão:  esclarecer  e  expressar  a  visão  em  termos
que sejam compreendidos por outros. Essa articulação demonstra um enten-
dimento  das  necessidades  dos  seguidores  e,  conseqüentemente,  age  como
uma força motivadora;

-  fortes  convicções  sobre  a  visão:  comprometimento  e  disposição  de  assumir
altos riscos pessoais, incorrer em altos custos e fazer auto-sacrifícios para a-
tingir sua visão;

-  comportamento  fora  do  comum:  os  comportamentos  são  percebidos  como
novos,  fora  do  convencional  e  contrários  às  normas.  Quando  se  obtém  su-
cesso, esses comportamentos causam surpresa e admiração aos seguidores;

-  agentes de mudança: são percebidos mais como agentes de mudança radi-
cal do que como remediadores da situação atual;

-  sensibilidade ao ambiente: capacidade de fazer avaliações realistas das res-
trições do ambiente e dos recursos necessários para trazer a mudança.

         Nota-se que os líderes carismáticos exercem um impacto emocional sobre os
subordinados.  Eles  se  fixam  em  algo,  têm  uma  visão  de  futuro,  são  capazes  de
transmitir essa visão aos subordinados e motivá-los a realizá-la.

5.2. Líderes Transacionais

Para SCHERMERHORN (1996, p. 232), o termo liderança transacional é ge-
ralmente usado para descrever gerentes que usam visões tanto do comportamento
de líder quanto de teorias contingenciais, particularmente a teoria do caminho-meta.
Por meio de uma variedade de transações com os seguidores, o líder ajusta tarefas,
recompensas  e  estruturas  para  ajudar  os  seguidores  a  satisfazerem  suas  necessi-
dades, enquanto trabalham na realização dos objetivos organizacionais.

Para ROBBINS (1996, p. 219-246), o líder transacional apresenta as seguin-
tes  características:  recompensa  contingencial  –  troca  de  recompensas  por  esforço,
promete recompensas para o bom desempenho, reconhece realizações; administra-
ção por exceção (ativo) – observa e busca desafios de regras e padrões, adota ação
corretiva; administração por exceção (passivo) – intervém apenas se os padrões não
forem atendidos; laissez-faire – abdica de responsabilidade, evita tomar decisões.

42



Percebe-se  que  os  líderes  transacionais  guiam  ou  motivam  seus  seguidores
na direção de metas estabelecidas, esclarecendo as exigências do papel e da tarefa.
Os  líderes  transacionais  freqüentemente  enfatizam  os  aspectos  impessoais  do  de-
sempenho, tais como planos, programações e orçamentos. Eles têm senso de com-
promisso com a organização e ajustam-se às normas e valores organizacionais.

         A principal diferença entre líderes transacionais e líderes carismáticos é a im-
pessoalidade e o formalismo existentes nos líderes transacionais.

5.3 Líderes Transformacionais


         Segundo  SCHERMERHORN  (1996,  p.  232),  a  liderança  transformacional  é  a
liderança inspiradora que influencia seguidores para alcançarem desempenho extra-
ordinário em um contexto de inovações e mudanças de larga escala.

         Para  esse  autor,  as  qualidades  especiais  dos  líderes  transformacionais  inclu-
em: visão - ter idéias claras, comunicá-las e compartilhá-las; carisma – gerar entusi-
asmo, fé, lealdade, orgulho e confiança; simbolismo – oferecer recompensas come-
morando a excelência e a alta realização; delegação de poder – ajudar os outros a
se  desenvolverem,  compartilhando  responsabilidades  e  delegando  tarefas  desafia-
doras;  estimulo  intelectual  –  criar  consciência  dos  problemas  e  guiar  a  imaginação
deles  para  criar  soluções  de  alta  qualidade;  integridade  –  ser  honesto  e  confiável,
agindo coerentemente com suas convicções pessoais e realizando os compromissos
concluindo-os.

          ROBBINS apresenta a diferença entre liderança transacional, transformacional
e carismática, afirmando:

Liderança  transacional  e  liderança  transformacional  não  devem,  en-
tretanto, ser vistas como abordagens opostas para conseguir que as
coisas sejam feitas. A liderança transformacional é construída sobre
a liderança transacional - produz níveis de esforço e desempenho de
subordinados  que  vão  além  dos  que  ocorreria  com  apenas  uma  a-
bordagem  transacional.  Mais  ainda,  a  liderança  transformacional  é
mais  do  que  carisma.  O  puramente  carismático  (líder)  pode  querer
que seguidores adotem a visão de mundo carismática e não vão a-
lém; o líder transformacional tentará instilar nos seguidores a capaci-

43



dade de questionar não apenas visões estabelecidas, mas, ao final,
até aquelas estabelecidas pelo líder. (ROBBINS, 1996, p. 219-246)

            Verifica-se que os líderes transformacionais têm a habilidade de liderar mu-
danças na missão, estrutura e administração de recursos humanos da organização.
Segundo DAFT (1999), eles valorizam qualidades intangíveis, tais como: visão, valo-
res  compartilhados  e  idéias,  tanto  para  desenvolver  relacionamentos,  quanto  para
dar  um  maior  significado  à  separação  das  atividades  e  fornecer  uma  base  comum
para a aceitação das mudanças pelos seguidores.

         Os  líderes  transformacionais  aparecem  para  ajudar  uma  organização  a  atra-
vessar  uma  grande  mudança  estratégica,  como  por  exemplo  a  revitalização.  Para
DAFT (1999, p.310), "os líderes transformacionais são semelhantes aos líderes ca-
rismáticos, mas distinguem-se deles por suas habilidades especiais em trazer inova-
ção e mudança".

5.4. Líderes Interativos

Para  DAFT  (1999),  um  líder  interativo  preocupa-se  com  o  consenso,  com  a
compreensão, a participação e o cuidado. Essa liderança promove a idéia de que o
empenho  em  se  alcançar  as  metas  organizacionais  capacita  os  empregados  a  al-
cançarem suas metas pessoais. O autor defende que este tipo de liderança é mais
freqüente nas mulheres do que nos homens. Para ele, entre as qualidades de lide-
rança  associadas  a  homens  brancos  norte-americanos  incluem-se  a  agressividade
ou a firmeza, a tomada de iniciativa e a atitude de assumir responsabilidade. Os ho-
mens tendem a ser competitivos e individualistas e preferem trabalhar em hierarqui-
as  verticais.  Já  as  mulheres,  embora  possam  também  compartilhar  essas  qualida-
des, tendem a demonstrar e valorizar uma liderança de comportamentos interativos.

          RICE (1998) explica que liderança interativa "é o processo criativo, considera-
do  estimulante,  deixando  as  idéias  fluírem  entre  os  diferentes  grupos.”  Para  ele,  a
interação entre as pessoas é a melhor qualidade nesta liderança.

5.5 Líderes Servidores

O  conceito  de  liderança  servidora  é  uma  abordagem  de  baixo  para  cima,  vi-
rando  a  pirâmide  organizacional  em  outra  direção.  O  principal  ponto  é  todos  os  da
organização serem servidores líderes que operam em dois níveis: para preencher as
metas  e  necessidades  de  seus  subordinados  e  para  realizar  o  maior  propósito  ou

44



missão  de  sua  organização.  O  propósito  da  liderança  do  empregado  é  motivar  os
seguidores para o trabalho e conexão com a missão e objetivos da organização.

De acordo com POLLARD (apud HESSELBEIN et al., 1996, p. 88-90), os líde-
res  servidores  proporcionam  um  ambiente  no  qual  as  pessoas  podem  aprender  e
crescer,  á  proporção  que  trabalham  e  participam.  Percebe-se  que  a  liderança  do
empregado facilita o crescimento, as metas e o empowerment dos seguidores, para
liberar  suas  melhores  qualidades  visando  à  consecução  dos  objetivos  organizacio-
nais.

5.6. Líderes Tridimensionais

BOLT (apud HESSELBEIN et al.  1996) propõe que, no lugar de um sistema
que  costumava  produzir  gerentes  unidimensionais,  utilize-se  uma  estrutura  de  de-
senvolvimento  de  liderança  holística  e  tridimensional;  um  processo  abrangente  se-
gundo o qual se reconhece que executivos precisam de raciocínio, conhecimento e
habilidades  bastante  diferentes  daquelas  do  passado.  A  estrutura  tridimensional
pressupõe o desenvolvimento de habilidades profissionais, de liderança e de eficácia
pessoal. (Ver Figura 7).



Profissional
Liderança
Mentalidade e

recursos necessá-
rios para identifi-
car e abordar de-
safios profissio-

Capacidade de lide-
rança plenamente
desenvolvida neces-
sária para conduzir a
organização ao futuro
de modo confiável






Pessoal








Figura 7 - A estrutura tridimensional




Habilidades de efi-
cácia pessoal ne-
cessárias para atin-
gir a excelência, o
equilíbrio e a contí-

Fonte: HESSELBEIN et al. O líder do futuro. São Paulo: Futura, 1996, p. 175.


45



           Essas dimensões são assim explicadas: a profissional se desenvolve proven-
do os executivos de recursos necessários para identificar desafios profissionais críti-
cos e lidar com eles. As áreas de desenvolvimento incluem a criação de novos tipos
de  organizações,  a  construção  de  organizações  voltadas  para  o  mercado  e  para  o
cliente, a liderança de mudanças, criação de uma nova organização voltada para o
aprendizado  e  outras.  Na  dimensão  da  liderança,  os  executivos  desenvolvem  uma
expressão pessoal baseada na integridade e na autenticidade, personificando a lide-
rança. A dimensão pessoal se baseia na crença de que as pessoas não podem ser
líderes  efetivos  se forem  ineficazes  em  sua  vida  pessoal.  Os executivos  devem  ter
habilidade  para  alcançar  a  excelência  e  a  contínua  renovação.  Essa  dimensão  se
concentra em esclarecer e desenvolver o objetivo, os valores e talentos da pessoa e
outros. A Figura 8 apresenta um currículo dessas três dimensões detalhadamente.




 Desafios profissionais


Liderar  em  um  mercado
globalizado

Construir  e  conduzir  uma
organização  voltada  para  o
mercado e para o cliente

Liderança  através  da  quali-
dade total

Desenvolver  e conduzir uma
organização  inovadora,  cria-
tiva e reativa

Criar  uma  organização  vol-
tada para o aprendizado

Alavancar a tecnologia

Liderar  uma  mudança  orga-
nizacional de grande escala

Valorizar  a  diversidade  e
tirar proveito dela

Pensar estrategicamente




Liderança

Teoria e prática de lideranças clássicas e contempo-
râneas
Desenvolver  e  personificar  uma  fonte  visão  pessoal
de liderança
Ser visionário, envolver e dar autonomia
(empowerment)
Estimular e alavancar a diversidade
Autenticidade, integridade, ética
Desenvolver a coragem e vontade de agir




Visão,  objetivo,  valores,  talentos,  metas  e  prioridades
pessoais
Integrar as prioridades pessoais e profissionais
Autoliderança e autonomia ( self-empowerment )
Compreender e apreciar a natureza, a ciência, a arte e
os aspectos humanos
Bem-estar físico e emocional
Mentalidade  de  aprendizado  contínuo  e  responsabili-
dade pessoal pelo crescimento



Eficácia Pessoal



Figura 8- A preocupação com o desenvolvimento na estrutura tridimensional.
  Fonte: HESSELBEIN et al. O líder do futuro. São Paulo: Futura, 1996, p.177.


46



A estrutura tridimensional é uma poderosa combinação de raciocínios, conhe-
cimentos e habilidades cujo total é muito melhor do que a soma de suas partes.

47



6.  LIDERANÇA  NO  MUNDO  EM  TRANSFORMAÇÃO  E  O  ESTILO  BRASI-
LEIRO DE ADMINISTRAR

6.1. A Nova Perspectiva da Liderança


Para SCHERMERHORN (1996, p.302), “a mudança nas organizações de hoje
requer freqüentemente uma liderança de transformação por parte dos gerentes que
sejam capazes de inspirar os outros a alcançar desempenho extraordinário durante
os tempos de mudança”. A própria natureza do ambiente dinâmico, complexo e, às
vezes, imprevisível em que se vive exige compromisso contínuo com o aperfeiçoa-
mento. As pessoas mudam tanto quanto seus gostos e valores, leis, a tecnologia e o
conhecimento; por isso, a menos que as organizações mudem,  elas correm o risco
de  estagnar,  entrar  em  declínio  e até de morrer.  Gerentes  esclarecidos  usam  suas
habilidades para liderar o processo de inovação e de mudança planejada; eles aju-
dam as pessoas e a organização a melhorarem sempre o ambiente competitivo.

         Para SENGE (1994), à medida que o mundo se torna cada vez mais interligado
e as empresas mais complexas e dinâmicas, o trabalho deve tornar-se mais fácil de
aprender.  Não  é  mais  suficiente  que  uma  única  pessoa  na  organização  aprenda;
simplesmente não é mais possível gerar idéias no topo e fazer com que todo mundo
siga  as  ordens  de  um  estrategista.  SENGE  defende  que  no  mundo  de  constantes
transformações,  as  organizações  devem  voltar-se  para  o  aprendizado;    precisam
explorar o potencial e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da
organização.

        Por isso, SCHERMERHORN esclarece que esta é

a  era  das  organizações  que  aprendem  (learning  organizations)  -  a-
quela que, por força de seu pessoal, seus valores e sistemas, é ca-
paz de mudar continuamente e melhorar seu desempenho com base
em lições da experiência. As organizações e seus gerentes precisam
se adaptar  continuamente às novas situações se quiserem sobrevi-
ver e prosperar no longo prazo. (SCHERMERHORN, 1996, p. 302)

            DEPREE (1996) diz muito bem que é necessário um ambiente no qual o cor-
po  de  pessoal  está  realmente  disposto  a  mudar,  de  forma  a  pode  lidar-se  com  os
conflitos que surgem da mudança e da inovação.

48



          SENGE (apud BOYETT, 1999, p.93-98) afirma especificamente que os geren-
tes  precisam  estimular  e  liderar  a  mudança,  a  fim  de  criarem  organizações  que  a-
prendem. Isso pode ser feito com os seguintes ingredientes:

- modelos mentais: todos põem de lado as velhas maneiras de pensar;
- maestria pessoal: todos se tornam autoconscientes e abertos aos outros;
- pensamento sistêmico: todos aprendem como a organização inteira funciona;
- visão compartilhada: todos entendem o plano de ação e concordam com ele;
- aprendizado de equipe: todos trabalham juntos para realizar o plano.

         KIM  (1996) explica o processo de aprendizado sob outro enfoque, como uma
roda que gira, conforme demonstrado na Figura 9. A Figura demonstra que durante
metade do ciclo, enquanto se testam os conceitos e se observam o que acontece na
experiência concreta, aprende-se o como. Na outra metade, enquanto se reflete so-
bre as observações e se formam conceitos, aprende-se o porquê.



















Figura 9 - A roda do aprendizado
          Fonte: BOYETT, Joseph H. O guia dos gurus: os melhores conceitos e práticas de ne -
                    gócios. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 100.



Numa segunda fase, verifica-se o seguinte: à medida que a roda gira, os co-
nhecimentos adquiridos (o como e o porquê), as premissas, as noções e as teorias
sobre o mundo e como ele funciona são guardados na memória das pessoas. Estes
conhecimentos adquiridos são chamados de modelos mentais. KIM (1996) observa
que os modelos mentais representam a visão que uma pessoa tem do mundo, inclu-
sive sua compreensão explícita e implícita. Os modelos mentais determinam o con-
texto no qual se vêem e se interpretam novos materiais, além de determinar até que

49



ponto a informação armazenada é relevante a uma determinada situação. Nota-se,
então (Ver Figura 10), que os modelos mentais são formados pelos giros da roda do
aprendizado.


























                  Figura 10 - A roda do aprendizado e nossos modelos mentais
                  Fonte:  BOYETT,  J.  H. O  guia  dos  gurus:  os  melhores  conceitos  e  práticas  de  negó-
cios. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 100.

Inicia-se o aprendizado organizacional quando os conhecimentos ou modelos
mentais (de como e/ou porquê) começam a ser compartilhados. Para este aprendi-
zado, formam-se as comunidades de prática nas quais ocorre o intercâmbio. Verifi-
ca-se, então, o processo completo de aprendizagem, conforme Figura 11.

        BOYETT (1999, p.138-139) sintetizou os fatores principais de uma organização
que aprende, com idéias de autores, como KIM, SENGE e SCHEIN, entre outros:

-  uma organização deve utilizar o comprometimento e a capacidade de seus
funcionários para aprender, se quiser chegar à excelência;

-  verdadeiro aprendizado exige aquisição tanto de know-how (o como) quan-
to dos motivos (o porquê) que levam a ele;

-  aprendizado mais importante se dá na prática, não na sala de aula;

-  aprendizado mais eficaz é social e ativo, não individual e passivo;

50



-  o mais importante a se aprender não são as regras, políticas e procedimen-
tos organizacionais explícitos, mas sim aspectos tácitos - a intuição, o jul-
gamento, a expertise e o bom senso nas atividades cotidianas;

-  os  modelos  mentais  são  imagens  profundamente  arraigadas  do  funciona-
mento do mundo. São moldados por nossa experiência e as moldam;

-  o  aprendizado  ocorre  quando  as  pessoas  dentro  de  uma  organização
compartilham, examinam e questionam os modelos mentais umas das ou-
tras;

-  a  habilidade  de  reflexão  ajuda  as  pessoas  a  diminuírem  o  ritmo  de  seu
processo de pensamento e a se tornarem mais conscientes de seus mode-
los mentais;

-  a habilidade de investigação ajuda as pessoas a serem mais abertas sobre
os pressupostos subjacentes a suas ações e estimula outras a fazerem o
mesmo.

































Figura 11 - Aprendizado organizacional através dos modelos mentais compartilhados.
Fonte: BOYETT, J. H. O guia dos gurus: os melhores conceitos e práticas de negócios. Rio de
Janeiro: Campus, 1999. p. 103.

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           Uma importante deficiência de aprendizado na maioria das pessoas é a inca-
pacidade de ver a cadeia de casualidade constituída pela informação, ação e resul-
tado.  Um  número  relativamente  pequeno  de  arquétipos  ou  padrões  de  comporta-
mento pode ilustrar muitos dos problemas que as pessoas causam a si mesmas e às
organizações, devido à incapacidade de pensarem sistemicamente. Simulações por
computador  das  cadeias  de  causalidade  mais  complexas  podem  ser  usadas  para
ajudar as pessoas a avaliar melhor a interconexão entre as coisas.

         Existe,  atualmente,  na  maioria  das  organizações,  uma  cultura  que  inibe  o  a-
prendizado. É preciso criar organizações paralelas para que o verdadeiro aprendiza-
do ocorra.

6.2. A Liderança e o Estilo Brasileiro de Administrar

O modelo proposto por BARROS e PRATES (1996, p. 70) como estilo brasi-
leiro  de  administrar  se  caracteriza  como  um  sistema  composto  de  quatro  subsiste-
mas: o institucional (ou forma) e o pessoal (ou informal), e o dos líderes e dos lidera-
dos,  apresentando  traços  culturais  em  comum  e  traços  especiais  que  articulam  o
conjunto como um todo, conforme Figura 12.

        Esses autores explicam sua teoria dizendo que o subsistema institucional está
relacionado com os traços culturais encontrados no espaço-rua, enquanto os traços
típicos  do  espaço-casa  compõem  o  subsistema  pessoal.  O  subsistema  dos  líderes
faz um corte, reunindo traços encontrados naqueles que detêm o poder, enquanto o
subsistema  dos  liderados  abrange  os  aspectos  culturais  mais  próximos  daqueles
subordinados  ao  poder.  Ressalte-se,  porém,  que  as  pessoas  podem  encontrar  ca-
racterísticas em subsistemas alternativos, a depender da situação em que se encon-
tre, ou seja, ora estão na posição de líderes, ora na de liderados.

          No  subsistema  dos  líderes,  encontra-se  na  dimensão  institucional  a  concen-
tração  de  poder  (baseada  em  hierarquia  /  subordinação)  e,  a  seu  lado,  o  persona-
lismo  (relações  pessoais),  presente  na  dimensão  pessoal.  O  terceiro  elemento  que
surge, articulando essas duas dimensões e configurando o perfil do estilo brasileiro
de liderar, é o paternalismo.

          O paternalismo apresenta duas facetas: o patriarcalismo (face supridora e afe-
tiva do pai) e o patrimonialismo (face hierárquica e absoluta). O paternalismo afirma-
se  nas  organizações  brasileiras  através  da  figura  do  pai-patrão.  Segundo  GOMES

52



(1998,  p.  49),  "O  problema  do  líder  paternalista  não  são  suas  qualidades,  que  são
muitas, mas seus defeitos na gestão das pessoas. Ele raramente, por exemplo, dá
retorno negativo sobre o desempenho do funcionário. Esse não é o tipo de líder que
as empresas procuram no momento".




Líderes











Formal













Figura 12 - Sistema de ação cultural brasileiro























Liderados











Pessoal

Fonte: BARROS, Betânia T. ; PRATES, M. Aurélio S. O estilo brasileiro de administrar. São Paulo:
Atlas, 1996. p. 70.


          No  subsistema  institucional  (ou  formal)  encontram-se: a  postura  de  especta-
dor, o formalismo e uma conseqüente impunidade. A postura de espectador, forma-
da  pelo  mandonismo,  protecionismo  e  dependência  que  se  encontram  englobadas
no paternalismo, é caracterizada por uma baixa consciência crítica, baixa iniciativa,
pouca capacidade de realização por autodeterminação e transferência de responsa-
bilidade. No formalismo, encontra-se um hiato entre o direito e o fato. À medida que
os  fatos  ocorrem,  processos  de  ajustamento  surgem  para  superá-los.  Nesses  pro-
cessos  podem  ocorrer  favoritismos,  subornos,  gerando  instabilidade  e  insegurança
entre  os  membros  das  equipes.  Complementando  esses  traços  culturais,  surge  a
impunidade, na qual a lei só existe para os indiferentes e os direitos individuais são
“privilégios”  de  poucos.  Assim,  a  apatia  só  cresce,  deixando  o  brasileiro  cada  vez


53



mais espectador. A impunidade constitui um dos pontos mais importantes, podendo
ser o elo que fecha uma cadeia de valores culturais e a realimenta de forma crescen-
te e constante.

          Na base do sistema encontra-se o subsistema pessoal, juntamente com a se-
gurança e a harmonia. Em sua constituição, tem-se o personalismo (já citado), a le-
aldade pessoal e o traço cultural de evitar conflito. A lealdade pessoal resume-se, no
estilo brasileiro de administrar, na manifestação segundo a qual o membro do grupo
valoriza  mais  as  necessidades  do  líder  e  dos  outros  membros  do  grupo  do  que  as
necessidades de um sistema maior no qual está inserido. A característica de evitar
conflito  resume-se  em  utilizar  soluções  paliativas  entre  os  pólos  divergentes,  mas
mantendo boas relações pessoais, evitando o conflito. Porém, os conflitos são mais
evitados nas relações liderados-líderes. Outrossim, nota-se que quando surgem con-
flitos, as partes podem romper o relacionamento.

           No subsistema dos liderados, encontram-se as características já relatadas de
postura  de  espectador  e  de  evitar  conflito.  Deve-se,  porém,  relatar  a  característica
da flexibilidade. "A flexibilidade é a versão moderna do processo que se convencio-
nou chamar de 'jeito criollo', como uma estratégia de segundo grau, isto é, suscitada
do formalismo cujas características seriam criatividade e o pragmatismo" A flexibili-
dade representa, na verdade, uma categoria com duas faces denominadas de adap-
tabilidade e criatividade. Entende-se por adaptabilidade a capacidade criativa que se
exercita dentro de determinados limites prefixados. Associam-se ao conceito de cria-
tividade as inovações.

          O  modelo  proposto  por  PRATES  e  BARROS  retrata  o  caráter  brasileiro  em
traços complexos e muitas vezes paradoxais.

A capacidade de flutuar nos espaços dos líderes e dos liderados, do
institucional e do pessoal, ligando-os por meio do paternalismo e da
flexibilidade,  do  formalismo  e  da  lealdade  pessoal,  explica  alguns
dos paradoxos de nossa sociedade. Uma sociedade alegre e harmô-
nica, mas pobre; criativa, mas com baixo nível de crítica. (PRATES e
BARROS, 1996, p. 67-69).

          No processo de liderança existente no estilo brasileiro de administrar, verifica-
se  que  a  motivação  pelo  poder  é  um  forte  atrativo  entre  os  líderes,  mais  do  que  o
desafio de atingir objetivos e resultados para a empresa. Observa-se, ainda, que os

54



líderes esperam lealdade, senso de dever e obediência de seus liderados, dando em
troca a segurança no trabalho. Consideram seus liderados responsáveis por sua per-
formance e não os controlam.

          Na relação líder/liderado no estilo brasileiro, a atitude dos liderados não impõe
uma barreira à extensão da autoridade de seus chefes. Existe uma alta aceitação da
desigualdade  de  poder  e  o  reconhecimento  de  que  os  detentores  do  poder  têm  o
direito de usufruir seu privilégio. A cultura da legitimação do líder ocorre predominan-
temente pela lealdade pessoal, reforçada pela hierarquia. O papel do líder será o de
manter permanentemente este equilíbrio, tendo de um lado que desenvolver a leal-
dade pessoal com seu grupo e de outro prestar lealdade à hierarquia.

No Brasil, os líderes precisam exercitar-se para não caírem na armadilha cul-
tural de se portarem para baixo de forma autoritária, assim como vêem seu próprio
líder. E, ainda, exigirem de seu liderado o comportamento leal e de evitar o conflito,
conforme ele se comporta para cima. Se a postura e paternalista, esta cultura será
transmitida até o último nível.






7. CONCLUSÃO

55



Com  a  globalização  e  a  entrada  da  humanidade  na  Era  da  Informação,  a
competição e a concorrência entre as empresas elevaram-se a níveis jamais imagi-
nados.  Expressões  como  “melhorar  a  qualidade  dos  produtos  e  serviços”,  “reduzir
custos”,  “alta  competição”,  “ganhar  mercado  e  aumentar  a  lucratividade”  já  fazem
parte do dia-a-dia das empresas.

            Tais  fenômenos  demandam  que  as  empresas  procurem  melhorar  continua-
mente sua competitividade como condição de sobrevivência. Diante disso, o ser hu-
mano passa a se constituir no mais importante recurso para a organização. O impor-
tante é ter pessoas que maximizem o uso do capital e que saibam gerar, desenvol-
ver  e  aplicar  conhecimentos,  métodos  e  tecnologias,  notadamente  às  relacionadas
com o ser humano, de como tornar as pessoas motivadas para atingir os objetivos
organizacionais.

           É  nesse  contexto  que  se  inclui  o papel  do  líder,  pessoa  que  desenvolve  um
trabalho no sentido de auxiliar a organização como um todo a melhorar seu desem-
penho e sobreviver no mercado.

          No que se refere a este trabalho, de acordo com a pesquisa bibliográfica feita,
o  líder  é  aquele  que  conduz  as  pessoas,  as  influenciam,  orientam  e  desenvolvem
potencial para a consecução das metas e objetivos da organização. Por isso, contri-
buem  para  o  desempenho,  desenvolvimento  e  sucesso  das  organizações.  O  líder
precisa  ser  aceito,  respeitado  e  admirado  pelo  grupo  e  é  seguido  mesmo  sem  ter
autoridade formal.

         As pessoas são líderes à medida que criam seguidores. Líderes guiam porque
convencem  os  outros  de  que  entendem  as  questões  melhor  do  que  ninguém.  As
pessoas  os  seguem  porque  eles  falam  sobre  soluções  com  convicção  persuasiva,
projetam confiança quando os outros estão inseguros e agem de modo decisivo. Ho-
je,  e  mais  ainda  no  futuro,  os  líderes  precisam  convencer  as  pessoas  de  que  lidar
com  a  mudança  interminável  não  apenas  é  necessário  mas  também  resultará  em
algo melhor.

        Considera-se, assim, que a liderança implica um vínculo emocional e pode até
desenvolver um compromisso apaixonado entre seguidores e líder, bem como para


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desenvolver suas metas. Seguindo este raciocínio, líderes guiam porque geram um
compromisso apaixonado em outras pessoas para que sigam as estratégias e alcan-
cem o sucesso.

          Adquire-se  quase  sempre  o  hábito  de  associar  características  do  líder  e  da
liderança somente à cúpula da organização: altos executivos, personagens políticos,
oficiais  militares  superiores,  capitães  de  equipes  esportivas  e  treinadores.  É  uma
tendência natural, uma vez que são os administradores maiores são mais visíveis e
famosos.  Porém,  no  passado, no presente  e  certamente  no futuro,  a  liderança  ver-
dadeira  é  necessária  em  todos  os  tipos  de  organizações.  O  caráter  e  os  atributos
encontrados  em  líderes  verdadeiros  são  fundamentais  em  todos  os  níveis  de  res-
ponsabilidade. As competências principais da liderança podem amadurecer, ampliar-
se  e  serem  aperfeiçoadas  à  medida  que  o  escopo  de  responsabilidade  da  pessoa
aumenta. O mesmo deve acontecer em relação ao líder e a sua época. O líder deve
adaptar suas competências aos desafios de sua época e ao escopo de suas respon-
sabilidades.

          Ao mesmo tempo, o exercício da liderança requer uma responsabilidade para
com os seguidores, no sentido de desenvolvimento de suas capacidades, de o líder
mostrar-se sempre atualizado, ser competente e outros. Só assim ele pode deman-
dar uma visão de futuro em seu trabalho cotidiano e, sobretudo fazer com que a vi-
são se torne algo real e tangível. O termo visão deve descrever claramente uma me-
ta  ou  objetivo  futuro,  compreendendo  as  ações  necessárias  para  implementá-las
com sucesso. Verifica-se, entretanto, três fatores importantes: que a visão deve ser
clara;  requer  comunicação  a  todas  as  pessoas  envolvidas;  e  precisa  ser  comparti-
lhada, conseguindo pessoas motivadas e inspiradas para implementa-las. Logo, lide-
rança envolve ter uma visão e ser capaz de transformá-la em realidade.

         É por esse meio que flui a influência que liga diretamente o líder (aquele que
influencia) a seus seguidores (aqueles que são influenciados). Isso porque a lideran-
ça é dirigida através do processo de comunicação humana, logo relaciona-se com a
influência  exercida  pelo  líder  nas  pessoas,  induzindo-as  a  cumprirem  suas  obriga-
ções  com  zelo  e  correção.  Na  influência,  podem  ser  utilizados  poderes  de  posição
(coercitivo, de recompensa e legitimado) e poderes da pessoa (de competência e de
referência).

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           De forma cumulativa, são esses pontos que promovem um ambiente sempre
pronto para as mudanças, essas encaradas na perspectiva do longo prazo. É preci-
so ter habilidade para que a influência tenha verdadeiramente resultados positivos e
de longo prazo para ambos os lados. Nota-se, então, que a influência é a habilidade
de afetar os outros, percebida somente por seus efeitos, e o líder não deve influen-
ciar utilizando força ou autoridade formal.

           Outra importante ferramenta de liderança observada no estudo é o exercício
do  empowerment,  que  auxilia  na  aquisição  de  autonomia  sobre  seu  trabalho,  por
parte dos seguidores. Os indivíduos investidos de poderes sabem que podem opinar
sobre o modo de execução das tarefas, e sentem-se mais responsáveis. As pessoas
possuem  enorme  talento,  habilidade,  inteligência  e  criatividade,  grande  parte  ador-
mecida. Com o empowerment a liderança deve impulsionar as pessoas para frente e
não frear ou inibir seu comportamento.

             Finalmente,  ressalte-se  que  a  liderança  boa  somente  poderá  ser  exercida
em sua plenitude e de forma satisfatória se contar com a flexibilidade organizacional,
haja vista poder haver líderes que ocupam posições de administração intermediária
que não podem ser sufocados por uma chefia coercitiva.

            Na  atualidade,  não  há  mais  espaço  para  rigidez  administrativas,  já  que  as
constantes  mudanças,  transformações  e  inovações  exigem  que  a  organização  e
seus  colaboradores assumam uma  posição  de  constante aprendizado,  e  não há  a-
prendizado sem crítica, pois é essa que serve de indicador das necessidades de me-
lhoria. Um líder bem antenado com sua organização, independente de seu nível na
hierarquia  administrativa,  representa  uma  um  elo  importante  entre  os  objetivos  da
organização e as necessidades dos funcionários no sentido de alcançá-los.

        Conclui-se, portanto, que os líderes são importantes para as organizações, con-
tribuindo para o alto desempenho, consecução dos objetivos e sucesso do negócio.
O  conjunto  de  características  do  líder  é  que  faz  a  diferença,  proporcionando  maior
eficiência e eficácia, gerando vantagens competitivas.






BIBLIOGRAFIA

58





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